内部深度揭秘，海信、青岛啤酒、皖酒的私域运营是怎么做起来的？

本文根据人人电商CEO吴总私域品牌大会上演讲整理

全文约2500字，阅读需要4分钟

我们主要提供SaaS系统方面的支持，这些年服务了非常多的品牌方，这个过程中发现一个问题，有非常多的品牌方自己是不掌握流量的，大部分是通过代理商或渠道通过大B或B的方式进行裂变，很多人从线下转线上，从电商转私域的过程中过去很多方法很难把用户拉到私域，因为大部分代理商不太愿意把客户贡献给品牌方，所以我今天的主题是从私域到私域矩阵，这是我们过去服务了很多渠道模式、经销模式的品牌转私域过程中非常容易踩的坑。

为什么大多数经销体系的品牌方

做直营私域都不成功？

私域模型分为直营型私域、分销型私域，直营型私域是以品牌方为中心，所有流量掌握在品牌方手里进行管理和控制，现在最好用的工具就是企微，还有一类是是分销型私域，通过组织协同的方式把消费者变成合伙人，打造完全去中心化分布式的渠道玩法。

这两类公司渠道架构上就有比较大的差异，常见的直营型社群，所有用户都是由公司自己的员工进行管理，比如完美日记，还有一些直营型品牌都类似这样的架构，把社群管理这件事纳入到公司的经营体系里。像我们平台上一个商家叫推客地图，分销型私域不是中心化运营的方式，而是相对分布式时空的玩法，推客地图里最核心的地方并不是品牌，这种就比较容易失控，这两个模式各自有相对典型的优势。

鉴于直营矩阵的特点是中心化，掌控式、汇聚式，控制式的，私域矩阵是分布式的，像泸州老窖最开始都是通过公司统一的小程序，把经销商的用户数据导入到小程序中，这种方式最终都是以失败告终。

主要原因有三点：一个是结算周期，用总部统一的结算系统时，资金到账时间会被拉长，第二个原因是对于经销商来讲，客户是他最核心的资产，让他把这个资产导入到公司统一的公众号上是非常困难的。第三个原因是很多经销商不仅只卖一个品牌的商品，比如调研海信经销商时发现，几乎所有海信经销商都不只代理海信产品，还代理了格力、美的等，所以每一个代理商都是一个主体，这些主体不完全被海信掌控，如果每一个品牌都给其提供一个商城，一个代理商可能有5-10个商城，操作起来会非常繁琐，那么他们的诉求一定是能否自己做一个商城。

从掌控汇聚流量的抢客户变成赋能经销商

2017年开始，我们就开始尝试一种全新玩法，也是在跟品牌不断碰撞的过程中打造出的一种全新的渠道布局逻辑。对于代理商来讲他们最宝贵的财富就是消费者，如果你给他的感觉是你把他的客户抢到了你的平台上，很多经销商是没有安全感的，我们做的是把流量留存给经销商的同时为他们解决数字化需求。

海信电器我们服务了很多年，海信做私域第一年是比较失败的，因为当时聚合流量玩法，海信有统一的商城、统一的公众号、APP、小程序，让全国的经销商一起推广，结果效果并不好。现在海信电器目前这个品牌的私域一共有200多个账号，他所有的经销商从原来的掌控式变成赋能式，让他们有自己的小程序，通过系统赋能、IP赋能、方法论赋能鼓励他们转到私域。原来的玩法是品牌从上往下把进账体系全部打在一家公司里，但是很多经销商虽然知道这个东西对他有用，但是还不愿意用。我们做海信经销商调研时发现一个特别有意思的现象，公司给他们的商城都不用，但是海信经销商自己花了钱做了一套小程序商城。

这种前提下我们又打磨出了一套版本，这个版本是“总店”逻辑，总部后台进行上架，上架后可以一键同步所有商品给所有子店，所以是总店+子店的矩阵模型。最大的特点是每一个子店都可以独立经营，海信电器旗下所有的经销商、店铺都可以独立上传产品，所有支付都是独立结算到每一个子店账户，所以经销商不愿意用总部统一的私域难点解决了，我们给每一个经销商设置了独立子店，而且可以设置独立的导购、会员、独立营销体系并且还可以绑定独立的公众号。

青岛原浆啤酒的案例，一开始的逻辑也是让所有的经销商统一用公司的公众号运营，结果不出意料的不乐观，经销商不愿意把粉丝拱手让给总部。后面我们换了角度和思路，从原来张口式到后来的赋能式，青岛啤酒的经销商需要的并不是把用户给总部，而是把用户给总部后获得了什么，所以需要先考虑经销商需要什么，青岛啤酒很多线下门店这两年业绩都很差，因为这两年线下门店流量下滑的很厉害，所以我们要先从经销商角度去为他们着想。

先从海信电器、青岛啤酒、品牌方的经销上出发，来想他们到底需要什么进行了调研，经销商说需要一套数字化工具，有没有外卖功能，有没有一套数字化工具帮我们提升效率，有没有微信裂变玩法帮我们提升流量，所以这些经销商都有数字化转型的诉求，我们就先围绕着经销商打造了从门店开始提升效率的方法，门店怎么吸粉，吸完粉怎么建群，如何提升复购，复购后怎么裂变带来新的流量，所以我们从这个角度线打造了一套子店系统，突破了过去的思维逻辑。

还有安徽最大酒企皖酒集团，一年有20亿营业额，他们想把线下代理商的流量全部导入自己的私域作为新品牌的流量池，但是启动效果并不好，后来启动半年后我们又探讨出了一套全新方案，颠覆了把代理商用户和流量全部抢到自己手上的逻辑，从原来掌控汇聚流量变成赋能经销商他们自己做自己的私域。给他们的线下经销商和线下门店提供门店系统，有很多经销商是社区的便利店和超市，本身外卖就是他们需要的，如果他们自己买上门外卖或自提一套系统还是很贵的，听到总部可以提供给他们，而且可以独立绑定账号，这种模式他们是比较喜欢的，所以上线三个月的时间就快速拉到了一百多个安徽区域内的经销商。

还有一个案例是桂林电信，电信其实是没有商城需求的，但是该项目是由桂林市政府和电信共同补贴当地商户做了“一铺两店”，帮助当地企业实现数字化，一个商铺有个线下店也有一个线上店，政府会出298元，桂林电信还会补贴150块钱给业务和推广员。为什么桂林电信愿意花钱赠送店铺给当地的中小企业做在线商城，桂林电信的目的到底是什么，调研后我们发现了其主要逻辑，因为现在很多电信线下营业厅基本没什么生意，线下渠道已经基本关的差不多了。当时桂林的城市运营商和桂林电信聊说我们可以做两步，第一步是整合线下店，意味着要整合桂林当地所有的用户，用户全部在这些商户手上，可以通过数字化赋能方式整合到一个平台上。

因为现在你想让很多线下店再代理电信的业务基本不太可能，每一个线下的烘焙店、超市、菜店都面临着大量的用户，通过这套子系统给每个小店提供的商城这就完成了整合渠道的第一步，主要目的是通过数字化赋能整合渠道后，再通过供应链赋能的方式，可以让这些小店一起联合帮电信销售电信的业务，如电信的宽带、话费卡、流量卡等，再通过供应链赋能的方式进行变现，主要分为两类，第一类是电信自己的业务，第二类是外部的供应链，这就要和桂林当地的运营商合作，通过这种方式把大量线下店整合到线上，因为线下店自己开发或自己买一套SaaS服务是比较贵的。通过这种方式把线下店整合上来了，每个店进行独立经营，商家就不会觉得有负担。

以上是我们这几年做的线下经销体系的品牌方从过去汇聚式的直营私域到打造私域矩阵的思维转变中，我们自己踩过的坑，希望对大家有些帮助。

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