a) 对应天使轮，最看重的就是人，确切的说就是创始人及其创始团队。对应要做出国留学行业创业的你来说，也是一样，只要是你个人能力足够，特别是在咨询和销售方面足以独当一面，那么你创业至少可以保证基本的生存和稳步发展，并且大多数此类创业者可以做到比打工状态下收入更多。
b) 如果你做留学中介类/咨询类业务，比如像我当时第一年签约23个客户，自己从头到尾带着这些客户并完成这些客户绝大部分的文书工作，你的前两年创业应该可以做到小康有余。但这样的个人英雄主义很难长久，在我看到数倍于我当年个人主义的大牛的时候，我更是明白了这个道理：如果你真的有情怀，靠一个人是绝对实现不了的。
c) 对于这样的人，我觉得还是看看他在战略方向上是否有最基本的感觉，具备战略意识和制定战略的宏观能力是企业实现长期发展的前提。缺乏这一点的企业在创业漫漫路途中是越发陷入迷茫的，是可能随时死在下一个突然出现的十字路口的，是不可能拥有长期发展所必须的企业核心价值观的。留学类公司也一样，要想明白自己的愿景、使命、价值观是什么，以此为驱动思考战略的方向和战术的执行才可能实现长期发展。
a) 对应B轮。这是很多高科技创业型企业关注的，因为这类企业往往在成功培养新型的消费者行为、打造出可盈利的产品、独特的品牌优势前，往往将重心放在提升用户基数上，因为他们有的相信通过有价值服务在初期的让利，在不久的将来用户会通过这样的“试用”认可服务（产品）的价值，同时认可对应的品牌；也有的相信即便眼前的产品永远不创收，也可以通过平台思维、所谓羊毛出在猪身上的互联网思维最终扭亏为盈。
b) 对于留学领域的创业而言，数据这块也并不是完全不适用。2011年，当时我在工作了三年后远赴美国约翰霍普金斯大学求学，期间开始做“陈老师商科职业规划私塾”，在多位校友的一致建议下，直至如今（我创业的第四个年头），我始终坚持没有收费，而是更关注受众面（用户基数）的扩大和价值的更广覆盖。
a) 对应C轮。从收入角度看，如果任何一家创业型公司不在收入上有持续增长，则整个公司发展上的进步就无从谈起了。开源和节流中，开源在先，节流在后，初期创业阶段成本控制的节流相比开源的创收，创收更为重要一些。当然，整个商业逻辑和模式必须早早就想明白了，后续节流如果运作才能从纯收入增长驱动逐渐转型为扭亏为盈，直至后边的利润或利润率不断增长。
b) 从市场竞争角度看，收入增长更具战略意义，特别是在抢地盘，跑马圈地的蓝海领域，市场份额是战略高地。对于留学领域公司来讲，如果在前面提到的产品与团队上已有足够匹配客户需求的能力，通过更多创收获取的客源将给予竞争对手更多的压力，并且，更重要的是，通过用户基数的扩大，加速公司品牌（口碑）的成长。
a. 基于以上希望你可以先考虑明白：除了情怀、或情感上的因素之外，你在自身的职业发展上希望这段创业扮演什么样的角色？对应哪个阶段？对应的目标阶段所需的能力、团队、产品、资源、自信、决心、家庭支持、体力、时间是否都大致具备或至少计划上会在对应阶段前及时填补充分？
b. 我个人认为既然绝大多数留学行业的创业者都各自缺乏长期持续发展的能力，应该更多考虑合作共赢，少简单合作，多深度协作，必要时抱团取暖1+1>3，以世为教育为例，通过成功邀请行业中多位先前留学工作室的创业精英加入已经在过去的两年来连续实现了接近100%的成长，并且我们很自豪地使得这些创业精英的在年收入上、长期发展成功可能性上、工作幸福度上均高于自己创业时期，我们还是使得并不希望选择创业的人才也收获到传统行业顾问所收获不到的物质收入和精神收获。我们的前期顾问实现税后95万的年收入且只签约和服务大公司1/7的学生量（我们强调的不是收入杠杆，而是合伙人心态和合伙人意识，有这样意思配合我们的理念和激励制度，收入高只是水到渠成的结果。），我们通过科学的机制使得全公司都能以切实可行的全行业最优师生比、最高待遇提升服务质量，可持续得发展团队，加速品牌成长和公司长期发展。
评论 ( 3 )
你好，我是世为教育的创始人陈思炜，作为2014年开始创业的教育行业的创业者，可以简单分享一下我对你这个问题的看法，希望对你有所帮助：
首先，我觉得不论在教育行业做什么，都可以从投资界对初创企业投资不同成长阶段的五个侧重考察点（维度）去看待，去考察自己到底是否满足创业的基本要求，对应的想要做到什么样在以下五点里也有对应的说明。
通过这五点，你会了解到要发展到不同阶段需要具备的必要条件在侧重上是有所不同的，对于这些你是否已然具备其中的部分，又或有信心逐渐积攒尚未实现的部分呢？
1.人（团队）
a) 对应天使轮，最看重的就是人，确切的说就是创始人及其创始团队。对应要做出国留学行业创业的你来说，也是一样，只要是你个人能力足够，特别是在咨询和销售方面足以独当一面，那么你创业至少可以保证基本的生存和稳步发展，并且大多数此类创业者可以做到比打工状态下收入更多。
b) 如果你做留学中介类/咨询类业务，比如像我当时第一年签约23个客户，自己从头到尾带着这些客户并完成这些客户绝大部分的文书工作，你的前两年创业应该可以做到小康有余。但这样的个人英雄主义很难长久，在我看到数倍于我当年个人主义的大牛的时候，我更是明白了这个道理：如果你真的有情怀，靠一个人是绝对实现不了的。
c) 对于这样的人，我觉得还是看看他在战略方向上是否有最基本的感觉，具备战略意识和制定战略的宏观能力是企业实现长期发展的前提。缺乏这一点的企业在创业漫漫路途中是越发陷入迷茫的，是可能随时死在下一个突然出现的十字路口的，是不可能拥有长期发展所必须的企业核心价值观的。留学类公司也一样，要想明白自己的愿景、使命、价值观是什么，以此为驱动思考战略的方向和战术的执行才可能实现长期发展。
d) 举个例子，比如我创办的世为教育，做的主营业务是留学中介业务，作为传统行业，绝大多数情况下都不被资本（比如风投）认可（当然我也知道有许多机构没有意识到资本对留学公司的价值是什么，该如何与他们共处），但我们几年来积累的行业口碑，以及我们团队的价值观打动了投资人–我们坚信“出生在世，当有所作为”，我们还坚信“世在人为”，不论投资人投不投我们也一定会成功。我们相信自然法则，因此我们坚信只会成功不会失败。因此作为留学机构，也是全国独一无二的留学机构，我们是基于学生的职业发展来提供定制化留学服务，提供最用心的职业规划、留学申请服务、和实习就业资源、求职技能培训，我们的学生绝不只为一纸文凭而留学，我们希望未来全天下的每个学生不论目标高低有别都能找到最适合自己的职业、都能有自己的事业成就，找到人生的意义所在。
2.产品
对应A轮，此时需要将你的核心产品进一步定位清楚，并且打磨到越发精华的程度。你需要定位好多个可做的产品中，哪些是具备行业最高的核心竞争力的产品并重点去做；你需要足够了解市场竞争对手，并找寻到自己的产品属性中任何可以差异化于市场的部分，并将其融进你的产品里；产品理念以外，你还需要明确如何借助市场手段、团队搭建等来促进产品的销售落地。
参照世为教育的留学服务，每当客户问起，你们世为和别的留学公司有什么区别的时候，我都会很自信得告诉对方“我们站在学生长期职业发展的角度、在保障留学申请最优录取结果的基础上来为学生提供服务，并且在最用心的职业规划、留学申请规划基础上提供全套从前到后的资源给学生，这是全行业任何公司都做不到的（承诺并落实在纸面上），可以说我们有好几十处都比其他留学公司做得更好！在这样的服务支持下，我们的学生不单会留学申请成功，留学过程和留学后职业发展也会成功！”
3.数据
a) 对应B轮。这是很多高科技创业型企业关注的，因为这类企业往往在成功培养新型的消费者行为、打造出可盈利的产品、独特的品牌优势前，往往将重心放在提升用户基数上，因为他们有的相信通过有价值服务在初期的让利，在不久的将来用户会通过这样的“试用”认可服务（产品）的价值，同时认可对应的品牌；也有的相信即便眼前的产品永远不创收，也可以通过平台思维、所谓羊毛出在猪身上的互联网思维最终扭亏为盈。
b) 对于留学领域的创业而言，数据这块也并不是完全不适用。2011年，当时我在工作了三年后远赴美国约翰霍普金斯大学求学，期间开始做“陈老师商科职业规划私塾”，在多位校友的一致建议下，直至如今（我创业的第四个年头），我始终坚持没有收费，而是更关注受众面（用户基数）的扩大和价值的更广覆盖。
自2013年底开始，这些用户中越来越多的人居然“不断开始挖掘我的进一步价值”，没错，你没看错，是他们挖掘我，而不是我挖掘他们。他们认为我无私奉献每期课程30多小时，每个周末总有一天从上午6点半讲课直至下午1点半（国内大陆地区是晚上6点半到凌晨1点半）体现了我的教育行业职业素养和品格；他们认为我在课程中体现的专业度正是他们所需的留学申请中顾问老师非常具备的能力点。
记得当年有位学生还没签约的时候就先行将五万元的费用转账给我的时候，我忍不住很好奇地问她，“同学，为什么你的父母敢于不签合同就交钱给我？”学生回答说：“老师啊，你不知道吧？你在暑期的时候连续6个星期，不收我们任何费用，每周六晚上6小时讲到深夜，给我们讲那么多有价值的、外边听不到的课程，我父母可是全程跟我一起收听的啊！”
相信以上例子会带给你一些思考。此外，现金互联网时代新媒体的出现会使得新媒体运营已然变成相比传统市场手段外更为有效的获客方式，而新媒体运营的核心是内容营销。如果可以坚持做好内容，配以全局的商业思维，这些数据在某一天厚积薄发给你带来喜出望外的惊喜也是水到渠成的结果。
4.收入（竞争）
a) 对应C轮。从收入角度看，如果任何一家创业型公司不在收入上有持续增长，则整个公司发展上的进步就无从谈起了。开源和节流中，开源在先，节流在后，初期创业阶段成本控制的节流相比开源的创收，创收更为重要一些。当然，整个商业逻辑和模式必须早早就想明白了，后续节流如果运作才能从纯收入增长驱动逐渐转型为扭亏为盈，直至后边的利润或利润率不断增长。
b) 从市场竞争角度看，收入增长更具战略意义，特别是在抢地盘，跑马圈地的蓝海领域，市场份额是战略高地。对于留学领域公司来讲，如果在前面提到的产品与团队上已有足够匹配客户需求的能力，通过更多创收获取的客源将给予竞争对手更多的压力，并且，更重要的是，通过用户基数的扩大，加速公司品牌（口碑）的成长。
5.利润（回报）
对应D轮或上市。任何一家公司，如果说口碑很好，却没有不错的利润（回报），那么这样的口碑很难长久。为什么？因为利润代表整个公司全体股东的利益，只有公司有好的盈利能力，才有资本给接下来的每个年度的发展注入更多的支持，才能可持续地发展。
如果一家公司把所得收入几乎无所保留得分发给员工，短期看全部的员工皆大欢喜，但不出两年，随着市场迅速变化，公司难以给出足够的用以支持变革和转型的资金，也会因为没有利润而和任何投资人（财务或战略投资人）无缘。一个好汉三个帮，断了资本的这个助力，你的活法（持续成长机会）就又少了一种（一分）。
其次，我个人认为在留学行业的创业团队中以下情况可能值得你思考：
· 超过95%的最终敢于创业的创业者都具备第1点中所述的“人”，不论是多是少
· 超过90%的团队善于认清第2点所述的自己核心产品是什么
· 超过80%的团队愿意公益的或大幅让利去积累第3点中提到的数据
但是，我认为
§ 不超过30%的公司会坚持超过3年以上继续安心创业，他们中的大部分选择放弃了创业。在我国小企业的平均寿命是2.7年
§ 不超过10%的公司能做到在创业3年后还能继续做到第4点提到的收入的持续增长（连续多年大幅增长）
§ 不超过5%的公司有明确的战略目标，不超过1%的公司有战略目标的同时也有支持战略目标落地的对应资源或资源整合能力和战术执行能力
§ 最终我预计：将有不超过0.2%的公司制度了正确的战略目标、且随时审时度势微调技战术，并最终能在已是红海的留学行业突围幸存超过10年
总结：
a. 基于以上希望你可以先考虑明白：除了情怀、或情感上的因素之外，你在自身的职业发展上希望这段创业扮演什么样的角色？对应哪个阶段？对应的目标阶段所需的能力、团队、产品、资源、自信、决心、家庭支持、体力、时间是否都大致具备或至少计划上会在对应阶段前及时填补充分？
b. 我个人认为既然绝大多数留学行业的创业者都各自缺乏长期持续发展的能力，应该更多考虑合作共赢，少简单合作，多深度协作，必要时抱团取暖1+1>3，以世为教育为例，通过成功邀请行业中多位先前留学工作室的创业精英加入已经在过去的两年来连续实现了接近100%的成长，并且我们很自豪地使得这些创业精英的在年收入上、长期发展成功可能性上、工作幸福度上均高于自己创业时期，我们还是使得并不希望选择创业的人才也收获到传统行业顾问所收获不到的物质收入和精神收获。我们的前期顾问实现税后95万的年收入且只签约和服务大公司1/7的学生量（我们强调的不是收入杠杆，而是合伙人心态和合伙人意识，有这样意思配合我们的理念和激励制度，收入高只是水到渠成的结果。），我们通过科学的机制使得全公司都能以切实可行的全行业最优师生比、最高待遇提升服务质量，可持续得发展团队，加速品牌成长和公司长期发展。
c.虽然世为如此优秀，我却从并不为不能加入的精英们感到过于遗憾。
我的团队处于持续高速且可持续发展的最佳历史时期，我为每一位即将加入的精英们感到期待，却不会为那些暂时没有机会加入的伙伴感到太过遗憾，因为我们必会持续前进，未来的每一个你们可能加入的实际，都将是我们历史最佳的时期！
d. 言归正传，我认为没人说得清楚什么时候一定是创业最佳的时机，也没人能统一定义什么是成功的、期限足够长的创业，除了你自己。
以上回答，主体部分是我在知乎开设的专栏里的文章何时适合在留学行业创业&如何实现长期发展–陈思炜 – 知乎专栏供你参考，希望对你有所帮助。
若有个人问题希望提前与我沟通，也欢迎私信，或添加我的个人微信chsw36。
同样也有教育创业的想法，也是处于迷茫状态，感觉想要做教育，首先要考虑的是生源问题，想想自己有什么样的优势能够吸引学生。
看你要做哪一块了