[图片] http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjAzNzMzNTkyMQ==&mid=2653749948&idx=1&sn=912b8e6dacbf6ec676055fd2e6ded8d2&scene=0 最新消息 京东和沃尔玛宣布达成深度战略合作 http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5MjYyMTA2Nw==&mid=2649821416&idx=1&sn=9947ad6877d03757e7abdc5437041035&scene=2&srcid=0621x0e0x4nAHJim0xsBfqYX&from=timeline&isappinstalled=0
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当然是强强联合了。
（线上销售占比50%、88销售额暴增500%，沃尔玛是怎么变身的？
http://www.sohu.com/a/246502558_115503
）
1.典型的资源共享，物流上也会更加迅捷和低成本
2.顺应趋势……沃尔玛再不上网购，迟早被扫地出门，零售压力扛不住的
3.作为我们买家，得到便利啊……宜什么时候上京东?哈哈
《“洋妞”沃尔玛是如何看上“成熟男”京东以及“小鲜肉”新达达的？》
在10月21日的时候沃尔玛战略投资新达达5千万美元（约3.36亿元人民币），与后者建立全面深度战略合作。
沃尔玛称新达达的物流配送能力将与沃尔玛中国的实体门店进行深度结合，双方称将整合各自在O2O到家服务、物流和零售领域的优势。
沃尔玛公司CEO董明伦（Doug McMillon）10月20日接受财新记者独家专访时解释了投资达达的原因：“解决最后一公里配送问题以及通过准确的订单，及时的配送寻找让顾客满意的方法对于我们来说是很重要的。”
沃尔玛在全球市场都在根据当地情况进行配送方面的实验项目，“在一些项目中我们有合作伙伴，比如我们在美国和Uber、Lyft合作的试点计划都在进行中，所以我们可以说是在集中资源解决最后一公里的配送问题。”董明伦说。
董明伦说他认为和达达的合作以及在中国面临的机会都和这些例子很相似。“我们在尝试不同的方法，看哪种有效。我现在设想最后会是许多方法的组合，在不同国家也会因条件不同，顾客需求不同而有所差异。我们会因地制宜采用不同的解决方法。”
新达达由中国本地众包物流公司 “达达”和生鲜商超O2O平台“京东到家”在2016年4月合并组建，京东持有新达达47%股权。新达达已成为目前中国最大的本地即时物流和生鲜商超O2O平台。
根据新达达公布的数据，其旗下物流和O2O平台分别在超过300个城市服务超过50万家的商户，以及在18个城市和超过30000个商超医药门店合作。
目前，沃尔玛在中国近170个城市开设了420多家商场。沃尔玛中国称未来其实体门店将独家接入京东到家。
目前沃尔玛在广州、深圳等地的20多家沃尔玛门店接入京东到家平台，并由达达负责全部订单的配送。预计到年底，沃尔玛上线京东到家的合作门店数将翻番。双方称未来还将在用户数据、营销等方面进行更加深入的合作。
资本层面：在2016年6月21日，沃尔玛与京东宣布达成深度战略合作，沃尔玛将1号店的第三方平台1号商城的主要资产：包括“1号店”的品牌、网站、App打包卖给京东，获得京东约5%的股权。随后，沃尔玛对京东的持股扩大至10.8%。截至到2016年12月31日，沃尔玛持有12.1%的京东A类普通股，成为京东第三大股东。目前京东最大的股东为腾讯，第二是刘强东。
业务层面：10月20日，沃尔玛跟京东对外宣布：沃尔玛山姆会员店、沃尔玛国际官方旗舰店正式在京东上线，配送全面接入京东自营物流
沃尔玛作为实体零售的代表，近年来受电商的冲击，在不断加快线上发展步伐。在2016年8月，沃尔玛以约33亿美元的价格收购电商http://Jet.com；有消息称沃尔玛还计划投资印度最大电商Flipkart，据统计从2011年开始至今，沃尔玛已收购了15家电商公司，包括1号店。沃尔玛对京东的增持可能是其电商全球布局的其中一步。然而做为成熟市场的美国，沃尔玛几乎已经没有什么增长空间。所以要想曳继续保持向上增长，满足华尔街投资家对管理层的预期，就必须加大对发展中国家的市场占比。
沃尔玛CEO董明伦曾表示，预计未来5年内全球零售增长的25%将来自中国，所以沃尔玛需要在中国市场有所作为。
沃尔玛在1996年进入中国市场，回顾沃尔玛进入国内市场来看，可以说发展的一直不温不火。
沃尔玛的购物广场在北京的门店有8家、天津有3家、上海9家、广州10家、深圳14家。
首先，每个城市多有本地的商场和超市
其次，因为近20年来房租和人员成本的飞涨导致新开店的发展减缓
还有最关键一点是，国内很多行业的潜规则对沃尔玛的管理构成了巨大的挑战。
再加上零售行业是高度竞争的，所以零售巨头在中国的发展一直没有得到应有的发辉。而近年来国内电商的高速发展，让一向保守的沃尔玛看到的机会。从12年来开始战略投资1号店，到后来的全盘收购。无疑是踏入电商的一次尝试。在经过几年的经营之后1号店并没有成为中国电商的巨头，相反京东的快速崛起让沃尔玛下定决心，决定以打包换股和二级市场增持的方式来布局中国线上线下市场。
而布局的过程中，自然也会顺带赌一把O2O的最后一公里。而新达达就顺理成章的出现在沃尔玛的视野中。
作为一名前沃尔玛员工，表示京东挺喜欢从我们这里挖人的。
1、1号店的超市品类，虽然用户体量与京东比不到一成，但是用户复购频率和粘性是京东十倍以上；
2、1号店针对百货商超类的商品、运营、仓储、 物流系统，比标准化产品的同等系统要先进很多，整合进京东，会有不少的运营效率提升
3、京东花了超大力气布局仓储配送，扩展超市品类能够把相对“空置”的物流资源更有效的利用起来，物流系统的整合会来的非常快，拭目以待。
4、京东自己何偿不是与1号店一样，亏钱的沟壑难填，拉上WALMART垫背讲讲故事，还是能够有效转移一些注意力的。
每天看着月薪五千却能说出如此多观点的高点感觉到深深的佩服！
楼上说的有道理
转：京东沃尔玛达成深度战略合作 改写中国零售史
京东正在让不可能成为可能。一个是中国最大的自营式电商，一个是全球零售业老牌领军者，双方的合作势必将改写中国的零售业发展史。然而，创造不可能的背后有太多不易。
618战场上的硝烟刚刚消散，中国零售业又迎来了新一轮的战略整合升级浪潮——京东集团与沃尔玛联合宣布达成深度战略合作关系。此次合作将涉及广泛的业务领域，覆盖线上线下的零售市场。双方将通过整合各自在电商和零售领域的巨大优势，为中国消费者提供更优质的商品和服务，共同创造面向未来的全球领先零售商业模式。
江湖一别五年京东终携沃尔玛指点零售江山
根据协议，沃尔玛将获得京东新发行的144,952,250股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%。京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站以及APP，并全力支持1号店以现有品牌和独特的市场定位继续运营、不断巩固其品牌影响力和市场地位。此外，双方还会在线上、线下、全球采购、物流配送、O2O电商等多个领域开展全面合作。
京东正在让不可能成为可能。一个是中国最大的自营式电商，一个是全球零售业老牌领军者，双方的合作势必将改写中国的零售业发展史。然而，创造不可能的背后有太多不易。
据知情人透露，早在2010年京东C轮融资时双方便已初生情愫，当时京东曾试图引入沃尔玛作为战略投资者。只不过，沃尔玛彼时已是蝉联美国500强榜首的零售业巨无霸，京东则刚刚开始其向综合型网络零售商的转型。在谈判中沃尔玛提出了以控股京东为目的进行收购。显然这一要求京东无法接受，合作无果而终。
2011年正是京东埋头打造物流体系的第五个年头，自建配送体系刚步入第三年。此时牺牲决策权、引入以收购为最终目标的强势外部投资人，很可能使京东人之前的努力付诸东流，并对企业既定的发展路线造成冲击。事实证明，刘强东的坚持是正确的。京东此后继续保持高速发展势头，坚持自建物流体系，继续向线上综合消费平台转型，并于2014年5月成功登陆纳斯达克。近三年来，京东商品交易总额（GMV）和营收（REVENUE）均实现连续高速增长，保持着两倍于行业平均增速的增长速度，一跃成为中国最大的自营式电商企业。京东倾力打造的物流体系更是成为企业的核心竞争力，使其在配送服务体验上遥遥领先于国内其他对手。
此时京东与沃尔玛重逢，江湖已不再是原来的江湖，各自的心境与诉求也大不相同。五年前的谈判二者地位迥异，零售业大哥一心想收编互联网小弟。五年后，互联网的平等、开放、共享精神早已成为了全球产业升级的主旋律。京东与沃尔玛此次强强联合、追求共赢的战略合作，不仅是各自企业发展格局的一次重大提升，更为零售业产业升级、全面拥抱互联网提供了典范案例。
合作空间宽广 强强联合好戏大幕拉开
放眼中国市场，京东已是自营电商的领袖企业。在中国连锁经营协会发布的《2015年中国网络零售百强》榜单中，京东以4627亿元人民币的交易额位居百强榜首，占据57.97%的份额，超过半壁江山。自身的雄厚实力，是刘强东年初在亚布力论坛上提出让传统企业不要自己做电商的底气所在。而沃尔玛是全球零售业的鼻祖，也是全球零售市场的领导者，在全球范围内拥有强大的采购规模和能力，将对京东打造全品类、一站式综合性购物平台提供强有力的支持和补充。
目前，合作双方在物流领域均拥有高效且完善的供应链管理体系，强强联合必将彰显1+1＞2的协同效应。沃尔玛在中国拥有9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心，然而其配送端却稍显薄弱，线下店面的O2O配送仅在少数几个城市试点。京东则拥有国内电商企业中最大的物流配送体系，在7 个城市建立了区域综合物流配送中心，覆盖全国近2500个区县，自营配送站和自提点达到5987个，此外还有众包物流平台对自营物流进行补充。双方的联手有助于O2O经营模式的全面提升，优化客户体验，以高配送效率和“最后一公里”配送服务增加各自的客户粘性。据悉，沃尔玛在中国的线下门店也将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛线下门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店极为丰富的生鲜商品选择，为更广泛的用户群体提供2小时超市生鲜配送到家的服务。京东也可以借此加强其物流配送服务的输出能力，为更多的第三方平台商家提供更加优质的服务，将其物流优势转化为营收增长。
此次双方的合作将沃尔玛旗下“1号店”的品牌及平台业务纳入京东旗下。1号店在食品杂货以及家居产品等品类的优势，和在中国华东和华南地区的优势布局将大大增强京东在商超产品类别和区域覆盖方面的实力。同时，本次合作中沃尔玛旗下主打高端消费人群的山姆会员商店将直接在京东商城开设官方旗舰店。山姆会员商店所销售的商品均经过精挑细选，属国内外的一线品牌商品，不乏进口和独家销售的商品，新鲜食品更大多采用进口原料自制。山姆会员商店的入驻无疑将助力京东商城品质和品类的升级，更好地满足京东用户日益升级的消费需求。此外，利用沃尔玛的全球供应链，京东今后还将为用户提供更加多样的产品选择，包括更为丰富的进口产品。
值得注意的是，与沃尔玛的合作，显示出京东追求正品行货、推崇品质服务的品牌形象得到了美国零售业界的深度认可，作为世界最大的连锁零售商，沃尔玛多次荣登《财富》杂志世界500强榜首并当选最具价值品牌，双方的合作将进一步提升京东在全球范围内的品牌形象，同时扩大其在国际资本市场的影响力。同时，沃尔玛在半个多世纪的发展中，成功经营多种业态和品牌，旗下子品牌达70余个，相关经验值得快速扩张中的京东进行借鉴。
除开此次公布的战略合作信息之外，两大零售业巨头的携手留给大众极大的想象空间。随着双方战略合作的日渐深入，未来双方还有可能通过更深入的资源共享和优势互补，探讨在技术创新、供应链管理、现代物流、产业升级等多个领域的长远合作，这些探索和实践将为中国零售产业升级、面向互联网+转型以及走向国际市场提供典范案例。一个更具竞争优势、国际视野和战略格局的新京东已经浮现眼前，双方合作所带来的产业“马太效应”将不可估量。（赵然/文）
在这里修正一下我原有的结论，京东是在阿里的阻击下，仍然不忘进攻，想要在阿里最脆弱最不可能做大的品类：快消品上面绝地反击，因此，即便1号店有很多缺陷，京东依然志在必得。
一个创业公司，寿命还不到10年，已经三易其主，被称作电商吕布，放眼中国电商圈乃至整个中国商界，如此奇葩的公司，也只有1号店一家。京东应该是1号店最后一个金主了，不出意外的话，1号店会是下一个易迅。
当然，至少值得1号店骄傲的是，中国平安、沃尔玛、京东集团，它的历任“金主老板”，都是响当当的知名企业。在这里，值得好好较真的是，一家公司创业8年，一直在亏损从未盈利过，却连续被巨头看中，却又被巨头转身放弃。
作为一家公司，1号店至少有一个罪过，那就是不赚钱，这个罪过最终毁了它——不赚钱的企业拿着股东的钱耍流氓，股东只能把它抛弃。
用食品和日用百货作为主要品类的1号店，诞生伊始，就注定了其“电商鸦片”的人设，并保持到了终局。首先，食品和日百，所谓线上商超，电商化的难度最高，天猫和京东也是最后才进入这个品类的。这个品类SKU多，客单价低，但是仓储和物流成本奇高无比，订单越多亏损越大。2010年，1号店创始人于刚上电视的经典名言是：“如果用户需要，一包盐我们也要送到家”，彼时电商行业同行的观感是：“这个人疯了，这种赔钱生意怎么做得下去？”
2009年的电商圈，客单价高，仓储配送成本低的品类都已经有人在做了：图书有当当，3C有新蛋和京东，于刚和刘峻岭都想做电商，左思右想选了食品和日百。随后，两个没有真正操盘过电商的人，很快就陷进了这个可怕的品类里面，把自己拿来创业的几千万都烧光了——他俩对产业和资本都缺乏思考，都没料到网上商超这么费钱，如果就此关门大吉又太丢人了。于刚就到处找钱救他的公司，可惜他运气不太好，创业正赶上金融危机，VC们集体捂紧钱袋子。
2009年中，1号店创下了创始人最快失去控制权的记录，创业还不到24个月，于刚把80%的股权，以8000万的价格卖给了中国平安。当时的平安希望寻找一些场景做场景化的金融。
关于“于刚在高尔夫球场说服平安入股，此后，平安的集团采购为1号店的GMV涨势做出巨大努力。沃尔玛拖入局。“这种近似阴谋论的说法，我是不认同的。因为食品和日用百货固然有1万个缺点，但是却有一个极具诱惑力的优点任何巨头都不能无视：购买频次高，复购率奇高无比，因此，它的引流能力，提高客户留存的能力，简直是3C和图书这样的品类无法比拟的——所以，才说食品日百近似鸦片：越做越亏，想做只能大量烧钱，别无他法，但是用户爱得不行。
平安接手又放弃的理由其实很简单：2009年开始，中国电商进入了融资烧钱的军备竞赛时代，1号店的GMV和用户量虽然高速增长，但是变成了烧钱黑洞，而场景金融什么的还没有眉目，平安已经撑不住了。
2011年，沃尔玛中国想要尝试电商，他们在食品和日百的采购方面是有优势的，认为自己接盘1号店是有希望做起来的。
然而，沃尔玛毕竟是一家零售企业，对于每一分钱的亏损都十分敏感。沃尔玛入股之后，1号店的KPI就变成了”减少亏损“，然后，1号店放弃了地域扩张而选择了品类扩张，失去了进军北方市场然后扩张到全国的机会。从2011年到2015年，1号店彻底延续了沃尔玛中国抠门的作风，大量租用仓库，2015年，自营300万SKU的1号店只有不到30万平米的仓库，而以精打细算著名的亚马逊中国都还有90万平米。
实际上，沃尔玛身为线下零售巨头，去做电商当然不想再造一个京东来革自己的命，他想做的是链接线上线下：比如某些城市不到十万人，开大店不划算就开一个小店，1号店作为网络陈列，然后用户可以线上下单线下提货。可惜，从2015年沃尔玛全资控股1号店至今的1年里，这个目标显然连影子都没有。2015年，1号店被沃尔玛全面控股之前半年，1号店方面的人告诉我，沃尔玛对1号店没有什么业务支持，即便在采购方面也没有，”最多在干线物流上面有一些帮助。“一家24K的外资企业和本土创业公司的结合体，就像一座空中楼阁。另外，2015年GMV在200亿左右的1号店，依然不赚钱。
被沃尔玛控股还不到1年的现在，1号店又被抠门的沃尔玛抛弃了。京东应该是它的最后1任金主了，一家不赚钱的公司，财务投资是没有价值的，战略投资的话，除了京东，整个中国不会再有其他公司需要1号店了。
京东的诉求
1号店这盒鸦片，于刚和刘峻岭吸不起，平安沃尔玛都吸不起。创业12年，同样一直在亏损从未见盈利的京东能享用吗？
首先，食品和日百品类，对京东是有战略价值的——提升购物频次，客户留存，甚至可以用它来引流：毕竟单个货品价格低，先把客人拉来再说，零食牛奶买多了说不定顺手就买台冰箱。但是，刘强东早就知道食品日百品类的魔力，2013年就开始在这个品类重金投入了，为了这个品类还特意在2015年投资了永辉超市，以加强供应链的能力。反观1号店，它的SKU和京东高度重合，一如当年的易迅，京东并购它，意义在哪里？
首先，京东可以补齐区域上的短板。京东起家在北京，华北区域是它的核心区域，而华东地区特别是上海，一直相当薄弱，而1号店在上海有极高的美誉度。
其次，快消品的特质是，单价低毛利低但复购率极高，单位销售成本是最重要的指标，卖一百万瓶可乐和一百瓶可乐的成本和利润云泥之别，这个品类是可以通过大规模的集中采购而获得利润的，相比之下分散经营毫无优势可言：沃尔玛正是此中翘楚，而相比之下，平台模式的天猫超市基本没有胜算。京东拿下1号店，就拿下了1号店的采销资源和供应链资源，在这个品类上前进了一大步。
其三，1号店和沃尔玛原本都是京东的对手，如今，这两个对手经由此役而不复存在。
但是，食品日百仍然是一个赔本赚吆喝的品类，1号店也是个深度亏损的公司。在中国电商寡头独大，恶劣的竞争环境下，至今不赚钱的京东愿意接下它，也许就像当年从腾讯手里接下不赚钱的拍拍和易迅，换来了易迅和拍拍的用户，以及微信一级入口——我认为京东一定从沃尔玛手里获得了重大利益，目前我们能看到的，是沃尔玛的供应链和采购资源，有了沃尔玛的入股，京东的食品日百供货应该更有保障。不过，一家24K外企如何和一家24K本土公司合作呢？且看后事发展吧。
做过快消品，每个品类卖的好的就那么几个品牌，快消品质量的好坏很直观的从几个就能体现出来。
个人认为快消品想做好无非三点。
1.方便
现在天猫这种app总觉得不是特别方便。会有单独的XX超市app，弄的简单易用一些。
2.时效
按照物流发展的程度来说，有问题应该也不大。
3.价格。
其实觉得按照天猫、京东的体量来做的话跟厂家谈各种政策（百搭十、各种赠品赠品也可以销售）应该是很轻松，这回再联合线下商超的话可以借助商超做快消品的优势，很多问题可以轻易解决。 厂家政策➕电商补贴，拼价格也就不是特别大问题。
毕竟现在楼下超市打个电话十分钟送上门，还可以微信付款方便快捷。 现在北京本地爱鲜蜂联合附近超市做的不错，送货够快，下单方便，只是价格上没优势。
网上超市发展好了可以找oem做自有品牌，像是华润、大润发的自有品牌，只不过他们做的东西购买体验和使用体验都不理想，还屡屡爆出各种质量问题，啪啪的打脸。
像华润的简约组合的手帕纸，质量也真简约，没什么性价比。
总体来说，看好网上超市以后的发展。
京东现在已经走向国际了！
来自京东的快消二手生鲜，噫～
其实所有的东西说到底就是很简单的事
利益
京东是什么？
沃尔玛是什么？
我没有上面各专家的详尽数据，但是从围观者和略了解的角度来看就是取长补短
京东从去年开始在强推“到家”京东作为自有物流的电商在配送上面有天然的优势，但是作为一个深入了解物流，O2O，零售三个行业的我来说，京东的物流在几大专业物流公司面前还是次一等的。
到家解决的是一个很系统的问题，他要对决的有很多敌手，饿了吗，百度。
京东是一个电商，他要对决的也有很多敌手，亚玛，马家，当当，苏宁
沃尔玛是一个零售商，他要对决的也有很多敌手，家乐福，大润发，欧尚==
他们互缺的在一定的合作上可以得到相当大的弥补。
试想一下如上面答友说的，你可以在京东上下到沃家的快消品，然后通过到家或沃家的员工给你配送到家，这是一个多大的市场
所谓深度合作能深成这样
另外一号店只是一个渠道而已，各自有了更大的渠道，一号店就无足轻重了
我是爱屋及乌，女票在京东工作，所以我支持京东！
我只想问：如果山姆会员店开在京东上，那谁还会去花260买会员？
我做的是国际贸易，Walmart是我们最大客户，但是也经不住电商的竞争以及市场经济的衰退，目前每年正在关店或者缩小门面，所以他们选择京东合作就是为了拓展线上市场，保住营业额。而京东之前以电器起家，最近两年品牌越做越糟，需要强大后盾来留住客户，并且开拓市场面。
2013年左右的时候发现学校附近开了一家一号店，那个时候还是挺喜欢上一号店上买东西的，有了实体店也偶尔去看看，还能进去坐一坐。3年过去了，一号店很少上去看了，也在西安周围没怎么见到过1号店。双十一，618吧也没有上过。在我本以为一号店要扩张的时候，一号店没声没气的没落了。
沃尔玛的接盘赶走了一号店的创业团队，整个管理团队走了，公司不是原来的公司了，企业没有了原来的文化，掉队也是可以理解的。在中国，沃尔玛好像也并没有做得很好。
京东和沃尔玛的结盟，无非是在线下，超市快消品方面对阿里进行阻击，在行业中站上自己的一块儿地盘。至于以后一号店是被做好，还是像易迅网一样被关闭，还看团队的运作能力和京东的重视程度。
从千寻网、到拍拍、易迅网…但凡是京东收购的，有一家有好下场的麽？
所以，世界是亚马逊的
中国电商或者零售业已经变成了阿里巴巴一座“围城”，而一号店或者沃尔玛深陷围城里想出去，京东东哥想攻进去，两者一拍即合，就怕沃尔玛玩不过，就撤退了，让京东接盘断后打掩护。京东其实这次布局，也想玩票大的，来报阿里巴巴与苏宁的战略合作之仇。互捣彼此“老巢”，城里人真会玩。
沃尔玛不擅长国内电商，一号店这么久还不上路子；狗东一直亲美，纽交所上市后，还想搭上沃尔玛这艘大船。