现在注册

登录

忘记密码

忘记密码? 请输入您的电子邮件地址。 您将收到一个链接,并将通过电子邮件创建一个新的密码。

评论 ( 20 )

  1. 不知道永辉超市算不算,我现在基本都是在它的小程序上下单了,案例的话我没有,19年的线上生鲜消费发展报告倒可以给大家提供一份,链接:文件分享,希望能给大家带来帮助

  2. 为什么盒马不想让你来店里吃东西https://www.zhihu.com/video/1119314270378303488

    为什么盒马鲜生不想让你来店里吃东西?

    如果看盒马的点评,大家提到更多的是种类多、或者新鲜而不是味道好。就餐区的面积很小,大部分时间都在排队,盒马鲜生不会做生意吗?为啥不雇几个大厨把味道做的更好,然后把就餐区再扩大一倍呢

  3. 都在和超市竞争,关键是你有超市的生鲜经验吗?还想比超市赚钱?很多超市是叫物流公司的,为什么?仓储物流是大头,一般物流费就占货品成本5%了,和供货商的谈判能力呢?你的采买量,周转率能达到吗?说实话超市生鲜也是引流的,很多靠返点的,你光做生鲜,除了高损耗,低周转,低毛利想不出别的

  4. 不知道呆萝卜会不会成功,一年后再看吧

  5. 一周前发了一条微博:最近了解到一些新零售行业数据,新零售标杆盒马鲜生2018年亏损率和亏损总额都非常高!美团点评关闭旗下小象门店,也是因为亏损率实在是太高,模型不成立!京东旗下7鲜虽然也亏,好歹门店数量比较少!永辉旗下超级物种也是亏损严重,复制扩张难以为继!难怪侯毅最近演讲说“填坑之战”。生鲜新零售,最终不会是一地鸡毛?

    侯毅在演讲中谈了“新零售在2019年的填坑之战”,侯毅认为,新零售参与者必须要回归零售本质,弄清楚新零售到底是什么?而且新零售有许多坑需要填,“如果这个坑你填不过的话,那么你只好退出这个市场。

    所以新零售模型是否成立已经成为了一个比较大的问题,阿里有足够的财务实力弥补短板,通过规模效应,最终实现盈亏平衡。即使不赚钱,依然还能通过其它方式实现新零售的价值。但对于包括永辉在内的其它玩家,并不具备同样的财务实力,可能最终就是一地鸡毛。连实力雄厚的美团点评,都不得不关闭亏损了的小象生鲜。

    如果新零售模式面临挑战,那么前置仓模式又如何?

    同时我在东哥电商投资群里面,包括侯毅,王慧文在内,以及众多投资人,也针对生鲜电商的前置仓模式引发了讨论。新零售模式是否可行?还是前置仓模式更有效率?前置仓财务模型是否可行?

    2018年底和每日优鲜创始人兼CEO徐正深聊过两次,全年预计70亿销售额,只是看北京、上海一些成熟市场,每日优鲜已经实现盈利了。另外,最近生鲜新“叮咚买菜”,短短一年时间四轮融资,累计接近2亿美元。近期见了他们的一个投资人,谈到了叮咚买菜的快速发展。

    所以生鲜电商确实有成功案例,只是现在还不是终局,生鲜是一个4万亿的市场。每日优鲜已在北京实现盈利,盈利模型已经跑出来,下一步就是打下更多市场,而作为千亿市场的上海,就是每日优鲜必然拿下的市场。

    华东作为叮咚买菜大本营,在拿了融资后必然会进一步扩张市场,全年可能达到40亿的体量(实销)。华东,同样也是盒马鲜生的大本营,肯定也会加入到这场生鲜大战当中。听说2017年每日优鲜杀入上海市场,在去年6月发力的时候,还导致盒马鲜生的线上订单显著下滑。

    如果现在每日优鲜在上海每个月做3个亿。再加上,今年他们要在华东市场投入10个亿,来换取300%到500%的增长,即华东要做到50-60个亿。预计今年每日优鲜集团(包括每日一淘)总销售额达到200-250亿,遥遥领先其它竞争对手。而且美团买菜、盒马鲜生、苏宁小店,京东到家也必定会加入这场竞争。

    千仓大战,入局不一定能活下来,不入局连汤都不会剩下。2019年7个玩家,预计会打剩3个玩家,到了2020年,基本上剩2个玩家瓜分市场。具体我也在《2019年,生鲜电商前置仓之战》文中写了,感兴趣可以看看。

    一点想法,也希望懂行的业内人士可以聚在一起交流,我这边组建了交流群,实名制参与,加我助理分析师微信haitunxiaoyu,跟她说讨论生鲜电商的便可。

  6. 2015年,妈妈食探创始人黄小聪辞掉可口可乐公司销售主管的工作,当时社区社群团购在惠州地区还少有人知,大家都还沉溺在电商网购时,黄小聪就已经瞄准社区开始了第一次尝试——在小区业主群里发红包,然后给最佳手气的业主送自己水果店里的水果。

    在惠州当地,几乎家家喜食水果,凡是聚会、登科、日常便当,就没有不夹带水果便当和一份滋补汤汁的。

    这样的吃喝文化形成了南粤地区独特而健康的饮食习惯。显然,生鲜文化在这片地域无论是适应气候的炎热,还是解暑也好,亦或是是被当作一道茶余饭后的甜点,都有着举足轻重的地位。

    时间久了,物美价廉,新鲜又能即时配送到小区楼下,直接送上餐桌,小区邻居们互相宣传告知,一整个小区的业主慢慢的几乎都知道一个叫做社群生鲜团购店的店主聪哥的名字。

    名气起来后,前后端的管理还是面临很多挑战。

    “配送,这个问题困扰了我们很久很久”,很多社区团购的创业团队都会被这个老大难的问题困扰”对于社区社群团购而言,自建物流成本非常高,况且一两条物流线路配置根本解决不了高频大范围配送状况。

    对于配送,我们一开始也尝试了很多很多方法,找第三方呀,找快递公司合作呀,自己团队的人划区域分工送货啊,反正每到配送日,我的头都会规侓性的发胀。

    这个问题最终我们是怎么解决的呢?

    排线路,找货拉拉,功夫是省不了但是耗时耗力,也是我打开销路的基础。

    同时仓储方面,根据城市人口定量,比如300-500万人城市,覆盖下去,仓库就需要五六百平左右,需要配备一个小型冷藏库,冷冻库可以先用冰柜代替,各方节省成本。

    像这样的配置,只够支撑一次20万左右的营业额,超过20万还是需要冻库的。

    选品上面,引流款决定参团人数,利用低于市场价格的超低价,如8.8元、9.9元加上网红产品,低价加爆款大量吸引客户,为店面和社群带来第一批顾客。

    但是,新产品吸引新顾客,要想有源源不断的客户,产品单一固定无疑是会被淘汰的。

    聪哥认为每周至少保证有2个新品推出,不断刷新顾客的眼球,保证顾客的活跃度和新鲜感,吸引新的顾客消费。

    常规款维系老顾客,顾客复购率高,总在你家买,认准的就是你品牌带来的质量,用自有品牌属性的产品维系老顾客的消费粘性,是选品的基础环节。

    利润款保证总体收入,用利润较高端日用品拉升总体收入,以独家代理方式,区别周边社区社群,避免同类化引发的价格战。

    这些可以说是被“逼”出来的点子,被“难”出来的办法,其实只要不一味顾着往前走,做社区团购非常的繁琐,涉及到的事情也都是很零碎、很杂,无论哪一个环节导致了不太好的结果或者客户体验,就应该要去反思。

    “为什么我们团长很愿意卖妈妈食探的东西?”,因为公司为各团长打工,公司需要给大家做营销策划,带着大家一起动销。

    聪哥告诉笔者,妈妈食探的短期目标就是年底前做到400个优质社群。目前,已经覆盖了200个小区,面向6万人,一团有30万销售额。

    “所以我有一个习惯,就是不断的给自己写总结,写给自己看,这些总结呢,经常会帮我拉回正道的”。

    当你朝着目标和梦想走去的时候,会发生很多的事,也会有很多的变量。

    本文为2018年案例,其团购使用第三方系统为垂定报单小程序

  7. 这里分享日本连锁超市伊藤洋华堂的生鲜电商案例。实体超市的网购业务大多处于亏损状态,很难实现盈利。伊藤洋华堂是日本目前规模最大的网上超市,并已实现盈利。2016年度销售额达到468亿日元,比上年增长10%,用户数约200万人。从网上超市1372亿日元的市场规模来看,伊藤洋华堂约占34.1%的份额。

    2000年以后,日本的网上超市兴起。西友、伊藤洋华堂、永旺、LIFE、丸悦、东急超市等大中型超市纷纷推出网上超市业务。就在2017年4月,亚马逊日本推出“Amazon Fresh”,为首都圈部分地区的Prime会员提供生鲜配送服务。11月,伊藤洋华堂在生活用品网购平台“LOHACO”上推出的网上超市“IY Fresh”。生鲜网购的竞争愈演愈烈。

    日本的网上超市主要经营生鲜食品、预包装食品、日用品等,品项、价格基本与实体门店相同。除网上下单外,还接受电话下单。接到订单后,店员在卖场或配送中心拣货、分拣、打包,并为顾客配送到家。最初,网上超市的畅销品主要是大米、饮料等较重或可长期保存的食品,和一些体积较大的日用品,如纸尿裤、手纸等。但近几年蔬果、精肉、鲜鱼和中食类商品的销量逐渐增大,消费者慢慢习惯于在网上购买生鲜食品。

    日本的网上超市的经营模式一般可分为:门店模式、配送中心模式、门店+中心模式。

    (1)门店模式

    大多数实体超市都是依托门店开展网上超市业务的。配送区域基本限定在半径3公里以内,商品和价格都与门店相同,包括特价的海报商品。顾客下单后,员工从卖场的库存中挑选商品,并为顾客配送到家。由于每家门店经营的品项和人员配置不同,即使同一连锁超市,不同门店在商品、配送时间段、配送次数等方面也有所不同。

    (2)配送中心模式

    第二种模式是依托仓库的配送中心模式。顾客下单后,商品从配送中心发货。这种模式的优势是覆盖区域广,且不易出现断货的现象。

    (3)门店+中心模式

    第三种模式是配送中心与门店混合配送的模式。按商品分类,生鲜商品从门店配货,预包装食品和日用品从配送中心配货。同一订单中如果既有生鲜、又有预包装食品,则会分别从配送中心和门店发货。

    伊藤洋华堂网上超市的发展策略

    2001年3月,伊藤洋华堂在东京都江户川区的葛西店开始推出网上超市业务。最初订单量平均每天30-40单,主要服务于有小孩的家庭和双薪家庭,以女性顾客为主。到2007年3月,网上超市业务扩展到9家门店,平均每天70-80单,雨天能达到200单,销售额约在50亿日元左右,用户数扩大到17万人。

    模式基本确立后,伊藤洋华堂开始迅速增加开展网上超市服务的门店。网上超市原则上是通过互联网下单的,2008年12月伊藤洋华堂推出电话下单业务,服务不会使用互联网的老年顾客。

    到2009年,开展网上超市业务的门店已突破100家,用户数以每月2-3万人的速度增长,2009年8月末达到42万人,主要客群还是30-49岁的主妇。由于5000日元以上免运费,客单价能达到5000-6000日元左右,相当于门店客单价的两倍。

    顾客数和客单价的提升,一定程度缓解了配送成本的压力,再加上订单等信息系统由外包转为内部运营,2009年度网上超市首次实现盈利。

    到2012年,伊藤洋华堂80%的门店、约140家已开展网上超市业务。伊藤洋华堂网上超市成长的关键点在于:不断提升处理订单的能力和效率,同时降低配送成本。2012年,平均每店每天能处理200-300单。为提升订单处理量,从2013年1月开始,部分门店在营业时间结束后,安排夜班人员做分拣和打包工作。另外,东京都的木场店从2014年开始,通过把挑选商品、分拣、打包等部分业务进行外包,将每天的接单量从原来的400单提升到了1000单。

    但随着近年来人口向都心回归以及对生鲜商品等网购需求的扩大,网上超市仍然成长潜力巨大。2015年3月,伊藤洋华堂参考英国的大型超市Tesco(特易购)的“Dark Store”(幕后店)模式,针对东京都心的商圈开出网上超市的专用门店:西日暮里店。

    西日暮里店使伊藤洋华堂在东京都内的覆盖里大大增强。以此为基础,今年11月,伊藤洋华堂的母公司7&I控股与生活用品电商Askul合作,在Askul运营的生活用品网购平台“LOHACO”上推出的网上超市“IY Fresh”,这是伊藤洋华堂首次外部平台开店。伊藤洋华堂希望通过将IY Fresh拓展自有平台以外的用户。而Askul也希望通过上线生鲜商品,提升LOHACO平台的便利性和用户粘度。

    IY Fresh的特色商品是自主开发的烹饪材料组合和净菜系列商品。帮助消费者解决每天吃什么的难题,推荐食谱和一分钟的料理视频,并将所需食材搭配好,配上调好的料包,或将所需食材分别列举在视频下方,做购买推荐。网站上可查看约50道食谱的动画和图片,每月更新。

    IY Fresh首先在东京都的文京区和新宿区推广,2018年度将覆盖东京23区,预计到2020年秋扩大到整个首都圈。

    以上内容节选自公众号“流通革新”

    实体超市的电商战略分析:伊藤洋华堂的案例

  8. 再次洗牌!已是2019年生鲜电商的关键词。作为电商的最后一块肥肉,生鲜电商的热度从2014年开始便是有增无减。电商巨头都在布局生鲜业务,京东、阿里、顺丰优选、多米沃生鲜、中粮我买网等综合型电商无一缺席。随着电商巨头们的竞争愈演愈烈,电商市场也处于一个反复洗牌的白热化阶段,而生鲜电商的一大要素便是基于客户流量,所以在生鲜电商中如何打造极致的客户体验成为越来越多的生鲜巨头探索研究的方向。

    简单来说极致客户体验无非就是让客户体会到趋于完美的生鲜产品,外观视觉良好,品质优秀,口感上佳,品质保障可持续性,服务质量一致性,完善有保障的售后服务。下面让我们从多米沃生鲜的运营模式中窥视一二。

    多米沃生鲜是多米沃集团旗下的全球化生鲜产业链平台。目前已经在水果、蔬菜、肉蛋奶、水产海鲜、粮油米面和包装食品等领域建立了领先的全球化生鲜产业平台。

    客户体验包含了品牌、包装、便利、物流等环节上的体验。尤其是物流,“2小时达、1个小时达、半小时达…多米沃生鲜配送速度没有最快、只有更快。”多米沃集团物流配送研究中心刘总在媒体采访中说道。

    多米沃生鲜致力于从感官到心理到食用效果打造极致的客户体验,在感官上从视觉、嗅觉、口感中给客户最完美的感觉,在心理上从物流速度的冲击、产品品质的超值、产品售后的保障中得到舒畅的心理体验,多米沃生鲜保持致力于改变国内食安现状的决心,秉承着“生鲜让生活更健康”的使命在复杂的生鲜大环境中稳步前进。

    可以预见的是,未来生鲜电商市场的竞争,只会更加考验平台的综合实力,而以每日优鲜、多米沃生鲜、盒马鲜生为代表的头部平台,很有可能通过规模化的供应链和冷链物流等基础能力,继续扩大优势。

  9. 如果选择生鲜电商,顺丰大当家你不得不了解一下哦

    2016年顺丰大当家的总GMV(销售额)是1.54亿元,总电商票件量250万票,订单7100单,日均销售额43万。其中,支付宝105万票,占比81.9%,手Q16.9万票,占比13.6%,微信6.5万票,占比5.1%。

    从商品类目上看,大闸蟹占20.35%,猕猴桃19.87%,樱桃15.95%,脐橙14.70%,车厘子8.66%,禽蛋类6.86%,苹果6.71%,芒果3.33%,牛排2.40%,酒水1.16%。

    以上数据是顺丰大当家在最近一次商家沟通会上披露的。

    据了解,顺丰大当家隶属于深圳市顺丰大当家科技有限公司,成立于2016年05月26日,注册资本500万人民币。股东是深圳市顺丰创兴投资有限公司。

    顺丰大当家采用的是B2B2C模式,顺丰作为上游生产基地与下游B端电商客户的纽带,通过为上游生产基地拓宽销售渠道,为下游电商客户丰富供货资源,形成“B2B2C”的“桥梁式”销售模式。

    为了给用户带来新鲜的食材和一手的美味,深入种植基地、生产一线进行实地考察,通过对原产地、生产线等多维度的对比和筛选,选取符合“一手新鲜”、“营养美味”、“安全健康”等多重标准的原产地产品,直接送达消费者手中,让消费者享受一手新鲜的好食材 。

    顺丰大当家在产业内部发起“不好吃全赔” 、“规格不符全赔” 、“缺一两全赔” 、“坏果全赔”的“四大全赔”服务承诺 。

    针对注明“全赔”承诺的商品,用户发现商品不符合宣传标准,可直接向商家发起理赔,用户可自行留下货物,订单将获得全额赔付。

  10. 应该是Grubmarket了,虽然它并不纯粹。

    Grubmarket是美籍华人徐敏毅2014年在美国创立的,就在前不久,获得了C轮3200万美元的融资,预计明年要敲钟了。

    这是Grubmarket的融资情况表:

    其实,获得融资并不算什么,无论是在中国还是美国,获得巨额融资玩不下去死掉的,比比皆是。

    (中国的生鲜电商状况表就不列了,太惨了,我们要不是转型成功也是上面的一员。)

    先大概介绍一下Grubmarket的发展历程:

    徐敏毅的GrubMarket 是14年2月上线的,做的是面向全美的生鲜电商平台。在这之前,他和我们有些类似,也用了几个月的时间,深入最前线,了解生鲜电商到底应该怎么玩。

    搞清楚了之后,又用了6个月,遇到杨致远和纪源资本,才获得第一笔融资。这时候已经14年8月了,运营了几个月后,GrubMarket团队发现:就这点钱要去耗巨资建仓储,一定玩完。于是GrubMarket只做有机生鲜平台,不建仓储

    然后他们是怎么做的呢?他们平台接单,从当地农场选货,通过利用大数据优化配送路径,最后再用众包思维,整合城市闲置劳动力直接完成生鲜配送,整个周期是一到三个工作日送达。(这个在小朋友的文章里有说。)

    到了15年9月,投资人觉得这个模式不错,花钱少,有效果,可以搞,上海的复星集团领投了1000万美元,值得一说的是,这个时候GrubMarket的团队一共才十来个人。一般来说,按照中国某些创业公司的尿性,有钱,一下子就大手笔的花,仓库?建!物流车?买!冷链?搞!抢占市场?扩张扩张!打折打折!最后非常成功的把自己玩死了。

    GrubMarket是很聪明的,他们从一开始就不去搞物流冷链仓库这些东西,不是这些不重要,是太耗钱了,看一下“易果生鲜”就知道了,易果为了打造这一系列东西,基本上把融来的几十亿都砸了进去。你能确保自己能融到几十亿吗?这个风险太大了。GrubMarket在这个时候还干了一件什么事呢?它主动收缩了业务,从面向全美变成了面向湾区。这减轻了自己的压力,又能够更加专心的探讨生鲜电商的发展模式。

    到了2016年,GrubMarket又搞到了2000万美元。年初他们收购了洛杉矶有机生鲜电商FarmBox,将自己的业务从旧金山湾区扩大到洛杉矶。 这个时候很关键,它不仅仅局限于去搞C端用户了,B、C端一起搞,而恰恰是这个举动,让GrubMarket实现了盈利。

    18年,GrubMarket年销售额达1亿美元,获得了C轮3200万美元融资。GrubMarket 徐敏毅接下来的动作就是收购,扩展业务范围了。

    回到开头,为什么说GrubMarket不纯粹呢,是因为他现在主体的业务其实做的是B2B,他所有的利润都是来自B端,好消息是他的C端基本上实现了营收平衡。可以养着,用来给投资人讲故事。

    下面是GrubMarket的活动表:

    我非常看好GrubMarket,他们的经验是可以也是值得借鉴的。但中美生鲜电商有很大差异,这是不可以被忽略掉的。

    最后,贴两篇我们小朋友写的文章,可能会更全面一些:

    sdongpo.com/shengxian52

    5年融资4.3亿的GrubMarket 在美国是如何做生鲜电商的?

    sdongpo.com/shengxian52

    生鲜电商如何打破“不赚钱”魔咒 GrubMarket给出3点建议

    欢迎有需要的私信讨论。

  11. 炭烧猪蹄薛宝宝
    2019年7月19日 于 下午1:32

    在底下各答案,看到了那个熟悉的名字,每日优鲜。作为鲜家属,也想来聊聊生鲜领域这些事儿。

    在我的世界观里,生鲜有两类:本地和外地;即时达和过后达。自从做了每日优鲜的家属,突然发现多了一种“随手拿”模式..广告完毕,表猜宝宝蓝胖友在哪里,你们都懂的。

    每日优鲜的结构架次,现在是这样:

    每日优鲜主商城,从APP和外卖平台进行销售,也是即时达,一般下单30分钟-60分钟即可送达。主营生鲜,冷链巨牛逼,各种冰棍雪糕送来还是冻着的,不过宝宝觉得外卖平台优惠力度好像比APP大啊,男胖友会不会被领导打?哈哈哈。生鲜领域最考验技术的地方:仓储、物流、供应链。从一家默默无闻创业小公司起步,他们可以说全部都做到了,不得不说是一件很牛逼的事情。从早先排名50开外,到如今人尽皆知,背后辛酸苦楚,家属不一一言表。一把辛酸泪!但是自成立到现在,6轮融资近5亿美元,估值数十亿美金。

    每日优鲜便利购,专注于无人货架,也就是随手拿。主要销售零食、酸奶、饮品,等同于微型办公室便利店。开门、拿吃的、扫码结账走人,大概是这么一个过程。省去了上下楼、人工结账两个较为繁琐的步骤。刚刚成立,就融资2亿美金。半年来,拓展数万点位,覆盖全国十几个城市。

    但是最近~~~又发现了一个好玩的东东,是和便利购平行的子公司,每日一淘。它抓住了社交电商发展期红利,以熟人推荐熟人,互利互惠为原则,类似传销又不违反法律法规的流氓玩法,野蛮生长。其实这种模式不是第一次出现,但要说能玩得好、真正发展起来,我更相信背后真正有生鲜平台依托的“每日一淘”。它的销售模式,其实是过后达,但是商品种类更繁多、品质更好、选择更丰富。强大的供应链体系,使地域不再成为问题。好友间线上分享美食,线下一起品尝美食,也非常考验人对于优质价廉商品鉴别能力。只有真正经过筛选,具有物美价廉特质的商品,推送给朋友,才能做到维系好感情,又赚取佣金。使关系简单透明,友谊更纯粹,同时减少营销成本,“肥水不流外人田”。同时又抓住了消费者希望得实惠、以及分享的心理,使用户数量成指数爆炸性增长。买的多、推荐多,实惠就多。每日优鲜是一个生鲜电商,不是慈善机构。因此平台不是每款商品都有成为爆款的潜质,但是平台推广阶段,仍然在砸钱制造爆款。其发展模式,和共享单车、滴滴等互联网公司营销思路是一样的。作为普通消费者和分享者,只要能火眼晶晶,真正找到公司赔钱也要卖的商品,完全可以实现从平台“捋羊毛”,享受发展期红利。

    牛逼吹了半天,最后只想说身体力行,支持工作,奉上二维码,随君览阅。

    h5.freshbuddy.cn/chuchu (二维码自动识别)

  12. 生鲜电商解决方案

    近几年,快递小哥后面的箱子里多了几个装着冰袋的保温箱,美国车厘子、荷兰三文鱼、澳洲大龙虾……在生鲜电商火爆之前你可能听都没听过这些海外食品,然而现在你只要在网上下单就可以等一会儿生鲜就会配送到家。

    随着网络购物的普及,生鲜电商甚至有种要抢走菜市场生意的趋势。虽然消费选择变得更多元、更便捷,但是生鲜电商目前仍有很多问题,那么生鲜电商应该如何做,以韬沃科技生鲜电商解决方案为例来带大家详细了解下。

    冷链物流很重要虽然成本高

    消费者给生鲜电商出了第一道难题就是:你们可以提供和普通菜市场一样的新鲜食品吗?

    为了保证产品的新鲜度,一些有实力的生鲜电商已经采用冷链配送,有的还自建了冷链物流体系。韬沃科技从京东生鲜事业部供应链管理部门负责人柴艳那里了解到,就整个生鲜电商而言,冷链物流建设是关键,从仓储、分拣、运输到终端配送,京东在业内已经率先建成完整的生鲜全冷链物流体系。

    然而,尽管冷链配送确保了生鲜产品的新鲜度,但冷链物流的成本是很高的。生鲜电商要走向更广阔的市场,冷链设施不足、成本过高的短板必须克服。

    减少特产“搬运”的中间环节

    以最近很火的智利车厘子为例,过去通过传统途径进入中国,一般要走两级、三级交易市场,中间会经过几次分拆和再包装环节,最后才通过超市等销售终端来到消费者面前。

    如今,通过电商平台,智利车厘子可以迅速缩短在物流和分销环节上的流程和时间。从智利产地直购,枝头采摘、打包空运,进入冷链仓储,再到中国消费者手中,网上下单一键直达,大大缩短了中间流程,无论品质还是速度都更有保证。

    本地化和预售模式或成趋势

    为解决生鲜产品距离阻隔和冷链配送难题,追求本地化成为不少商家平台的选择。生鲜产品跨省冷链运输的成本一般很高,往往会推高电商平台产品的终端价格,如果发展全品类就很难竞争过超市、菜市场等。本地化电商能够以最快速度将产品送达消费者手中。同时,电商有足够的力量在本地市场布局线下门店,做到融合发展,线下门店一方面能为线上导流客户,另一方面也有助于品牌形象的展示。

    而以销定产的预售模式也是生鲜电商发展的一个新趋势。所谓预售模式,即当生鲜农产品尚未采摘或捕捞的时候,电商就提前在网上售卖,将一段时间内所有消费者的订单统计之后,生产者才开始采摘、集中安排发货。

    网点代收服务解决收货难题

    上网买生鲜,虽然省去了去菜市场的时间,但在家等待收货的时间成本,成了消费者尤其是上班族的一大“痛点”。

    代收服务到底好不好用?韬沃科技曾体验了一次:在网站选好需要购买的商品后,根据系统提示,在下单时将收货地址选择为附近的代收点。当商品被送货员送达代收点时,记者的手机收到一个提货密码。凭借这个密码,记者随后在代收点顺利提取了商品,非常方便。

    韬沃科技表示:生鲜电商要从竞争中突围,需要提升供应链的管理水平。生鲜产品到消费者手中,节点越少,效率越高,损耗越少,管理成本也就越低。通过预售模式,生鲜电商能够按需实现精准供应和配送,从而大大降低生鲜的库存风险、生产成本和损耗,对于商家和消费者来说是双赢,这种模式在未来值得推广

  13. 有,关键要做生鲜你得先解决保存和运输的问题,我这里假设你已经解决了!

    然后做生鲜第一步不是各种刷,刷是第二步,第一步是选品以及分析用户群。你要先分析你的用户是什么年龄层的,平时喜欢吃些什么,对哪些产品的需求量比较高,对哪些产品的需求比较低之类的问题!

    据我经验用户一般对牛排、披萨类的西餐的需求量比较大,此外对鸡排以及汉堡也有一定的需求,但对传统菜场里能买到的东西,除了蛋饺等年轻人爱吃的东西外,需求一般不怎么高!也就是你的用户主要是年轻人居多,老年人没那观念。

    根据这个你可以主推的就是适合年轻人口味的宝贝,即食健身鸡肉也可以考虑一下,这个比较适合爱美的女性!因为一样喜欢吃鸡肉嘛。

    其次就是各种刷,各种宝贝销量靠前,排名领先等。做的好日入万金还是可以的,一般能到日真实营业额2万以上难度不是很高,5万以上看怎么做,有实力的运营团队可以的。10万以上我没做到过,因为我接的客户都没注重开车这块的,都是刷单+活动为主,太高真怕出事!基本上做个第六层级不难,第七层级不开车比较有难度!

    另外翻下我之前的帖子就可以发现我基本不怎么重视选宝贝的,为啥这里这么重视甚至提到了刷单之前,因为类目不同。

    做生鲜一定要注意选品这块,因为如果是初期不注意选品,后期依靠宝贝换图实现选品目标的话,你的用户群已经被锁定为中老年用户,喜欢你之前宝贝的用户。而你开始就选品,那你的用户群就不会有这个情况发生,不会被定义为喜欢菜场货的人才能发现你。

    其他类目比如服装,比如你做欧式风格的服装,那你整个店都是欧式风格,并不会说一会是欧式一会是中式的,所以无论你之前是哪个宝贝做,进你店的人都是同一类人,宝贝之间的区别并没有那么大。你能说我买欧式印花连衣裙跟欧式不印花连衣裙是两个消费群体么?而生鲜则不同,牛排跟牛肉就是两个不同的消费群体!只能说生鲜类目与多数类目不同,需要区别对待而已!

    不过生鲜类利润比较低,没有良好的基础不建议开车。当然有个良好的基础,开车还是有的赚,前提是基础要好且车手要基本功扎实!没车手的可以联系我。

  14. 在国内,应该还没有生鲜电商成功的案例。虽然阿里和对生鲜电商很重视,盒马是否能够成功还有待观察。生鲜电商收到保鲜保质的影响,对于配送的要求很高,而且生鲜是个严重非标的行业,品质稳定性也不好,重复消费的体验差异大。

    可以看一下亚马逊的做法,2017年亚马逊公司成立了一个在线销售生鲜果蔬的部门Fresh。但是,亚马逊分布全球,进入这个行业的时候只选取了单一的城市——西雅图。为什么选择西雅图?因为西雅图对新鲜事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆盖整个城市,而是选择了西雅图的几个小区,选择的小区也有自己的特点。

    中国的生鲜O2O从外面学到了很多,例如聚焦收入较高、居住密度比较高的小区。居住密度在中国不是问题,中国一个小区就是一千户,但是在美国这是一个很大的问题。当时亚马逊聚焦的小区有几个特点,一个是收入相对较高,一个是居住密度较高。

    这个模式测试5年之后,亚马逊才开始进入第二个城市——洛杉矶。2012年Fresh进入洛杉矶,同样不是进入整个城市,只是覆盖几个小区。几年过去了,还在不断测试。亚马逊还没有进入第三个城市,还是只在西雅图和洛杉矶。

    对Fresh的分析可以发现两个关键信息:

    第一个关键信息是,使用亚马逊服务的必须是高级会员,而且必须另外付299美元,可见精益创业是一个做减法的态度,做加法之前先滤掉不相关的用户。299美元说明这批人有两个重要特征:第一,这批人的痛点是如此痛,以至于对解决方案高度苛求,能够容忍初始解决方案的不完美;第二,一旦解决方案对他有作用,他有很强的传播力。

    第二个关键信息是,同样的商业模式,同样的创业热情,当你有不同的创业方法论时,可能有截然不同的结果。

  15. 做生鲜的都会完蛋。根据就是农贸市场上个体户的低成本,大公司不可能做的。
    那些个体户自己是老板,起早贪黑,没日没夜的赚辛苦钱,将够维持生活而已。
    大公司居然想和这些人竞争,从这些人手里抢钱,真是想钱想疯了。

  16. 在这个过程中获得的教训和启示,应该可以列为新零售时代的教科书。


    2014年生鲜电商交易额达到了289亿元,2015年迅速猛增达到544亿元,到了2016年再创新高达到913亿元,预计2017年全年市场规模在1650亿,未来仍然在高速增长,比预估还要更快许多。

    1、

    事情从1999年互联网泡沫时期开始说起,美国生鲜企业Webvan以O2O的经营模式向资本市场公开募股。

    O2O在当时是非常时髦的概念,估值一度达到85亿美元。你可以稍微想象一下,对比当时刚刚推出iMac电脑的苹果公司市值是100亿美元,也就是说,Webvan是一家被投资方非常看好,极有机会颠覆世界运作模式的明星企业。

    当时Webvan实现O2O的做法是:重金建立一座超大型仓库、重金开发数据化的系统确保订单无误,以及一批庞大的配送队伍确保配送时效。有一种使命必达的感觉。

    一直到2001年,仅仅两年期间Webvan就烧掉了12亿美金直接歇业,号称美国硅谷圈灾难级的失败案例。主要原因却异常简单:还没见到市场成效,就粗旷的把钱烧光了。

    2、

    2002年英国B2C网站Ocado正式运营,销售线上食品,以及杂货零售、玩具、医药产品等,借由相关性的品类销售,提高客单价和订单量以维持经营。

    在做法上也有所不同:由供应商发货到两个物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre),可以减少干线物流的调配成本,再根据订单进行分拣至16个前置仓(spoke sites),建立辐射式、全区域配送覆盖。

    虽然降低了物流成本也提高了配送效率,但是依然持续亏损长达10年之久。主要原因还是由于单价和利润率过低,导致物流成本与配送成本还是过高。

    直到2013年,Ocado凭借着物流配送的系统优势与英国的第四大食品零售商Morrisons公司签订长达25年的长期技术服务协议,以及共享配送体系、共摊物流成本,才在2014年开始转亏为盈。

    生鲜食品电商似乎开始看到了曙光,故事回到中国市场。

    3、

    2013年千团大战开启序幕,本地生活服务以团购模式涵盖各行各业,美团通过“横向扩充产品线”、“深度化建立地推队伍”的T战略,到了2014年成为团购模式的龙头。

    当时进行的T战略,需要非常铁腕的执行力、雄厚的资本支持才能坚持下去,因为非常的烧钱却又看不到盈利,每一天都走在钢索上,但开弓没有回头路。

    现在回过头来看,团购模式确实能引来庞大流量,也是争夺本地生活服务流量入口的必要手段之一,这毋庸置疑。

    这也带动了市场吹起一股O2O的投资热,一下子各种社区服务平台、订餐外卖平台、各种到家服务的创业风潮就此展开。

    但是,类似的跑腿帮办服务最终要克服的,还是落在“人力成本过高、销售毛利过低”的老问题上。直到2015年,为了争取本地生活服务的流量入口采取的红包补贴策略,因为投资遇冷而正式落下帷幕,结束了热闹创业、大量烧钱的景象。

    当冷静下来之后,创业者和投资方陆续将眼光放回到经营的本质上:什么才是刚性需求?如何降低人力运作成本?

    在美团与大众点评合并之后,也将本地生活服务缩减为以外卖配送、酒店住宿、电影票等三项作为经营主力。主要是这三项的需求量大(引流)、消费频次高(黏度),部分业务能降低人力(成本)。饿了么也在这个时期横空出世,而且也是向商家与消费者双边收取外卖配送费用,才得以弥补配送成本。

    对了,在2014年还有一个插曲,顺丰快递成立顺丰嘿客,在全国各地开设快递中转站兼营门店销售等业务,采用看图片扫码订购再送货到家的模式,耗费了16亿学费之后依然不见起色。直到2016年改名为顺丰优选,经过实地勘察了解之后,我仅以个人立场给予诚挚的祝福。

    这些演进的历程,能给生鲜电商带来怎样的经营思路。

    4、

    2015年亚马逊以2000万美元入股美味七七,并且结合几家相关经营的合作伙伴成立亚马逊中国生鲜馆,消费者可以选购到多种生鲜、水果及蛋糕。

    美味七七的另一个投资方还有正大集团(旗下有卜蜂莲花),从供应链支持的角度来说并不成问题,销售的产品共有5000多个SKU,提供消费者多样化选择。并且自建中央仓储、全程冷链物流,建有30个中转站覆盖上海各区域,开通一日三配。

    这个开场,就像当初Jeff Bezos 杰夫.贝佐斯开创亚马逊一样,极致的后端建设一时间风光无限,从此市场卷起生鲜电商风潮。

    2015开始,各种生鲜电商陆续获得大量投资,主打有机、果园直采直销、走品牌化专营橙子、蔬果垂直化经营,或是丰富齐全的农副产品的横向式经营等,非常热闹。

    但是却在2016年,美味七七在融资失利后歇业,又给了市场一场地震。其他多数生鲜电商也跟着失去了续命资本,瞬间大量的倒闭、裁员、被收购、缩减业务。

    比如,连续获得两轮千万级融资,估值2亿元人民币的生鲜半成品电商“青年菜君”,就在搭建完宅配物流体系,实现北京2小时送达之后,资本方态度骤变,结束项目清算。

    所以,从表面上看生鲜市场,虽然整体高速增长,实际上在短时间之内很难产生利润,只要资本一有风吹草动,立即就能让企业产生经营风险。

    究其经营主因,都是配置不良产生一系列的成本过高的问题:太小的社区店在产品丰富度不足,导致黏度不够;太丰富的产品线导致各种成本居高不下;而一般农产品直销大部分想通过做爆品冲量,造成低毛利、高成本的经营困境。

    对生鲜超市电商来说,市场份额和利润之间,一直是扛在肩上的两块重担,偏了一边都不行。问题是:平衡的支撑点在哪呢?

    5、

    既看好生鲜具有高频次消费、产生高流量的入口优势,却又一再出现经营持续亏损的情况,这中间难到没有更好的平衡办法?

    是有的,那就是:全渠道一体化系统整合。

    第一家提出这个模式的是“多点Dmall”生鲜电商,在2015年就开始布局新零售的优化模式,并获得一亿美金的天使投资,但是很多人对这种深入的专研相当陌生。

    全渠道的作用是指:利用现有线下实体零售超市,通过数据化分析,最大化的提升采购准确率、库存周转率、预包装等方式;以及线上引流、营销规划、客户管理、订单分拣速度、配送优化等作业。

    这是一种双向的O2O系统整合,这有什么好处?我先画一张图让大家明白概念:

    比如,实体店的货架上的商品其实是动态库存,而消费者在线上购买的商品也是动态库存,透过营销和数据分析,主动引导消费者买一些“特定”商品与多买一些“更佳组合”的商品。在这一系列节点中,利用系统取得最佳平衡点,这就是利润来源。

    简单来说,生鲜零售或生鲜电商最大的成本问题是耗损(采购耗损、库存耗损、配送耗损),一套行业领先的一体化采购仓储物流管理方案,是值得大写特写的细节优势。

    其核心就是打通全渠道O2O成为一体化的系统整合,是在表面上看不到的作业内部数据优化,又能让消费者实际感受到“快速、方便、便宜”的生鲜产品。

    从物美超市引入多点Dmall生鲜电商的系统之后得到验证,不但快速建立起O2O的运作,还能在全国各个物美超市所在的地区在线服务,每个地区皆能扩大覆盖周边三公里的消费人群。

    从经营数据上来看,目前线上销售实现营业收入60亿元(今年保守估计能超过97亿元),同时在线下管理,也让物美超市坪效提升、吸引更多客户产生更大的线下销售,并且降低耗损而逐步提高利润。

    这也验证了实体零售与生鲜电商的双赢模式,根据第三方易观千帆发布的2017年9月新零售O2O APP 排行榜,多点Dmall以月活424.43万排名第一,甚至高于京东到家与星巴克的月活总和,具有一定生鲜电商的指标意义。

    除了多点Dmall,与此同时每日优鲜、京东到家也都是在采购仓储物流管理方案进行优化。

    6、

    只要提到新零售就绕不开阿里,一系列的大动作从成立天猫超市、投资喵鲜生、易果生鲜、入股联华超市,以及全资孵化以“吃”为主的盒马鲜生超市。

    这些经营都值得继续追踪,但可以肯定的方向是,阿里极其看好未来生鲜电商市场,为了全渠道的生鲜产业链布局,甚至结合上游供应链提高采购能力产生更好的利润率,这也是降低成本的方法之一。

    而巧合的是,盒马鲜生超市和多点Dmall生鲜电商,双双都切入了订餐外卖的市场,这是未来新的一轮竞争力的考验。一来是订餐外卖的高频需求可以增加消费者黏度,另外,一趟配送订单可以增加额外销售(比如买了盒饭或餐点,顺便买饮料或甜点),进一步有效降低每次配送的成本比例。

    生鲜电商的每一步,都是一步步深入细节、低头插秧的耕耘。掌握关键的采购种类、不盲目扩张经营品类、细致的数据分析来降低成本,这才是未来生存之道。

    欢迎点击链接关注这个专栏,随时掌握新的消息和分析。

    新零售

  17. 流通环节固然重要,可是很少有人关注农产品基地的投入。很多农业企业只管生产出来等收购商来收购,但大部分利润都被他们拿走,农业企业就只能得到很低的利润,根本没有能力去建设分选、包装的商品化处理线,更没有能力建设冷藏库。

    比如我们是重庆种植晚熟柑橘的农业企业,产品在2-3月份成熟,有接近2万亩基地是目前国内最大的晚熟柑橘种植企业。已经投入15年了,共投入2个多亿,终于熬到了果园投产,可是每年都被水果收购商剥削,头年开着比亚迪来收果,第二年就开奔驰宝马来了。一年辛辛苦苦的大部分利润被人家拿走,非常希望能够直接和生鲜大佬们合作建立水果分选包装线和冷藏库,可大幅度增加收入。xiongxiaoshan@aliyun.com

  18. 虽然自己也是生鲜电商创业者,但我从来不看好传统生鲜电商。很多人或许是想象得很美好,但现实总是残酷的,理所当然的成功几率接近零。以下生鲜电商这些难题无解,所以优胜劣汰,适者生存,近一两年洗牌是必然。
    一、便捷性差。很多人说生鲜电商很方便,足不出户,就能买到水果肉菜。但生鲜电商,能比楼下的街边菜市场和超市方便?下楼顺手就能买到,价格也不贵,何必网上买那些只能看美图的产品?看不见摸不到实物,还要最快等一两天快递,到手还不知道是否会变质,变质的话售后管不管,管的话又会赔多少?
    二、标准化难。生鲜产品,是看天收获的,天气、季节影响非常大,很多产品不是每天都能供应,并且总有大小肥瘦甚至味道的差异。国内农产的现代化水平低,这些更难控制,不可能始终如一。这就无尽添加了售后的难度,客户满意度也极差,很多人是交了一次学费,不会再碰了。有些人走的是熟人微商渠道,只会透支朋友的信任。
    三、损耗大。生鲜产品极易变质,运输仓储温度要冷藏或冷冻。夏天是非常难过的,仓储温控的成本高,更可怕的是变质损耗,这个从农场出来到餐桌,一直会发生。计入成本中,价格怎能不高?谁也不会做亏本生意。而传统生鲜的客户都是对价格极其敏感的。
    四、物流费用高昂。先不说从农场到电商仓库,就讲快递。生鲜产品,除非不怕摔不易变质的,你一定绕不开顺丰,试问你的生鲜产品能放在四通一达的仓库外晒太阳吗?顺丰的运费大家都知道,省内起步13,省外20多,偏远省份更多,更致命的是按斤加费。生鲜产品本来就不轻,生鲜必然要包装不少,更有的要加冰袋恒温,费用很容易上百元。
    五、客户满意度低。客户就是被你网上吹得天花乱坠的介绍冲动下单的,收到往往大失所望,差评、投诉、退货、退款。售后花费了无尽的精力和费用。生鲜电商也知道自己尽力了,但农场不是我爸开的,顺丰也不是跟我姓,这些我也控制不了啊!苦,只能自己吞,或烧投资人的钱,但投资人是傻子么?当然不是,他们只是跟风者,他们完全没你懂行,风口过了,飞上天的猪必定会坠下来,而且不会等太久…也就出现了题主问的情况。
    我对传统生鲜电商是悲观的,一开始就是,所以一直不敢碰。但对规模化去改变行业模式和格局的生鲜电商,或专注小而美的细分受众领域生鲜电商,还是非常看好的。而我也是选择后者在努力。

  19. 每日优鲜 不错 拼多多目测要黄
    保证品质的前提下理顺仓储库存运输成本是王道
    太多o2o跑偏

  20. 目前来看,大的生鲜平台,目前没有哪个算是非常成功的,之前有听过业内说法说天天果园算是“拿到船票”的,但是现在来看,生鲜业务还远远没有到达终局的迹象。

    因为明显可见的,生鲜市场当前还在激烈的进化,随着行业不停进化,模式也会不停的变化,不但没有终局,我觉得生鲜的下半场都还没开始,也所以没法说哪家是成功的。生鲜整个行业还处在一个发展初期阶段,同时行业基础投资太大,每年都有行业基准级别的新东西出来。

    比如

    最后一公里冷链配送交付体系被缓缓建立

    多种水果的摘果后储存预冷、分拣系统(果农端)

    特别品种的选取、契约种植、水果标准化产品体系的建立与执行(商城端)。

    消费场景从电脑端向手机端变化大趋势。

    新零售概念,线上线下体验店,店仓一体型店铺

    从B2C总仓到前置分仓模式的探索

    从垂直生鲜电商,转变为外卖平台、综合平台的加入。

    ……等等等等

    这些平台有算得上暂时领先的,但没有一个生鲜商城可以称得上完全成功或者是完整领先的。但是,生鲜小卖家一直活得很好,很典型的就是大量的淘宝卖家,都活得还是挺滋润的。

    比如:

    阳澄湖太湖卖大闸蟹的

    湖北卖小龙虾的

    浙江卖海蟹和卖杨梅的

    洞庭山西山卖枇杷的

    广西卖百香果的

    攀枝花卖芒果的

    东莞卖荔枝的

    陕西天宝卖樱桃的

    四川安岳卖柠檬的

    因为供应集中;只销售一个产季;不必敞开供应更不怕缺货;这些只卖单一产品的卖家的营销也相当好做,发发朋友圈发发微信群就能卖出去一大批,挂淘宝上卖也能月销千箱。

    所以这些小卖家群体虽然做不大(不过大的有些产季也能直销几万箱了),但是很多卖家只要守好一个城市专注生产端和营销,小日子过的还是有滋有味,买车买房轻轻松松。

    这部分的配送履约交付,就统统就交给快递公司,主要承揽的是给顺丰和中邮,大部分以顺丰为主。比如之前做调研的时候有个案例,浙江仙居是农业县,顺丰在这一个县的快递费就有3000万,其中营业额一大半都是快递仙居馋的杨梅。

    之前还看过吴江庙港,顺丰在街上专门搭了个小棚子,应季做“大闸蟹快递”;每年苏州枇杷产季到了,顺丰的区域负责人还要拉去开动员会。

    顺丰一直都不想只做一个快递商或者做个所谓的UPS,顺丰战略扩展的心一直很大,一直想着直接从交付端向外延伸,比如早期的顺丰便利店、丰趣海淘、顺丰优选,之前也有通过收购百度外卖进入即时配送的行业的消息。

    顺理成章的,顺丰也加入了生鲜平台的战局。但这次不是顺丰优选,叫——“顺丰大当家”,也不是传统B2C商城模式,直接让那些活的很滋润的小卖家在顺丰平台上销售给顾客,走的是直接从农场到餐桌的路子,从原产地直接发货给客人。

    顺丰大当家这项业务,也是最适合顺丰介入生鲜市场的模式。目前看来主要是从淘宝嘴里抢食,接手一些依赖淘宝和微信的优质商家。

    毕竟顺丰是最大的点对点生鲜运输承运商,向上延伸有先天的优势,谁卖得多哪家生意最好,数据一拉就知道。把各地的优质农户约上谈一谈,给点上平台+运输的优惠,不需要增加农户商户的边际成本,就可以把头部供应资源抢掉一大块。平台产生订单后,交付也都是交给都是顺丰包邮。

    产品有了好的生鲜供应资源和稳定的交付资源之后,在运营端,顺丰大当家推出了一项非常激进的政策:“坏果整箱赔”、“不好吃就赔”两项独有业务,承诺有一个水果是坏的,一箱全免费。

    上一个有这种政策的,是百果园和西贝莜面村。凭借“不好吃无小票无理由无实物退货”这一政策,百果园成功的用这种方式抢了不少线下高端用户,普遍说起来就是觉得百果园贵的有道理。西贝莜面村也有一个 “有任何不满意就退菜”的服务,我第一次用的时候也就是随口一说结果给我退了,印象极为深刻。

    顺丰的话主要是可以助推一把顾客的下单决策,也是约束果商从生产端去把控品质,最终能够以这个服务做出生鲜服务的差异化,算是行业里的一个小创新了。

    但是顺丰大当家是否能够能够快速发展,还是要等再过几年,等到急速变化的生鲜市场稳定下来,才能再看。

发表回复