阿里马家前段时间吼出了“抛开电子商务，要搞新零售”。初听，不明觉厉，细想更加糊涂莫名。新零售究竟是个什么东东啊？O2O？不像啊，那是美国佬好几年前的了，而且如今很多O2O都不生不死，挣扎求存啊。再说了，阿里马家那可是新思维，新概念的领军人物，根本不可能“新瓶装旧酒”的忽悠人。而且还说什么电子商务将被淘汰，那就更加云里雾里搞不明白了。 所以，求教各位大神，新零售究竟是个什么东东？还有电子商务要被淘汰又是…
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阿里马家前段时间吼出了“抛开电子商务，要搞新零售”。初听，不明觉厉，细想更加糊涂莫名。新零售究竟是个什么东东啊？O2O？不像啊，那是美国佬好几年前的了，而且如今很多O2O都不生不死，挣扎求存啊。再说了，阿里马家那可是新思维，新概念的领军人物，根本不可能“新瓶装旧酒”的忽悠人。而且还说什么电子商务将被淘汰，那就更加云里雾里搞不明白了。 所以，求教各位大神，新零售究竟是个什么东东？还有电子商务要被淘汰又是…
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零售的本质，亚马逊讲的很清楚。四个字“多、快、好、省”。说白了，就是产品丰富，能够更快到达用户手里，质量好，价格便宜。就算是新零售，也依然脱离不开零售的本质。所谓新，其实可以理解为技术在行业里的渗透率，或者说提高效率。其实本质上，依然是基于用户需求的，基于“四个字”的产品和服务。
不需要被噱头蒙蔽～
零售是人类最古老和行业之一，从商业和货币诞生以后，零售行业就已经出现了。在人类历史上，随着相关行业以及技术的发展，零售行业一直从中吸取着助力，产生了无数的变革，其中包含了数次大的，模式上的革新。用现在流行的词来说，零售一直在被赋能的过程中，不断地发展和进步，例如：
品牌，管理和供应链的发展促生了连锁模式
公路，汽车，尤其是高速公路，促生了奥特莱斯
电视媒介的发展，促生了电视购物
等等
以上种种，都是零售行业历史上的重大模式的革新。抛开许多纯粹的概念性的说法和言词描述上的创新，从我的理解上来说，马云所说的新零售，其实就是信息技术给零售行业赋能以后，所带来的零售行业的重大革新。
关于新零售，我觉得有几个要点：
A 信息技术对零售行业赋能所带来的革新，比零售行业历史上屡次的赋能和革新都要大
B 新零售包含电商，甚至以电商为代表，但是新零售的内涵远超电商
C 新零售（包括电商）依然是零售，并不是一个新的行业，因此，零售行业的根本性的规律和准则并没有改变
那么新零售的创新点在哪些方面呢？事实上，IT技术的赋能是全方位的，到目前为止，依据我个人的经验，可以总结出以下几个方面：
客源流量导入方面的创新
客源流量通常能够决定零售的规模和体量，进而影响成本和效率。而客源引流的方式对于零售行业来说至关重要，通常就决定零售的模式。在零售行业的历史上，外界赋能经常能带来零售的模式变革，而这些模式的变革，基本上都主要集中在客源（人流量）这个领域，例如上面说的奥特莱斯，电视购物，连锁等模式，其核心，都在于创造了一种新的，带客流的模式，例如：
Shopping mall 或者购物街的模式：利用吃喝玩乐一体的模式来吸引和沉淀人流
奥特莱斯模式：利用郊区便宜的地价，来大幅降低运营成本，从而以低价的货品作为人流的吸引力，又以便捷的交通（高速公路，班车）作为人流的有效保障
连锁模式： 利用地域规划来实现人流覆盖，乃至社区化的覆盖（便利店），利用品牌及供应链管理来保障人流吸引力
从广义上来说，导流这件事情，事实上覆盖了AIPL过程的P之前的全部过程，也就是说，客户从了解到感兴趣直到交易完成之前，都属于导流的过程。但是一般来说，传统零售的流量创新模式，交易的转化主要依赖于物理的肉身流量，而这个主要取决于地段，对于更前期的营销和广告（认知及感兴趣）的过程来说受到了很大的限制。因此，广告营销和真正的销售运营，事实上存在非常大程度的割裂。
在这些过程中，引流都是作为模式和业态的创新点存在，而在同业态同模式的内部行业竞争角度说，虽然PDS（开店选址）是一个非常重要的课题，但是考虑到市政规划掌控在政府这样一个表面上的非营利组织的手中，以及地产行业的成熟，引流都是一个相对稳定，同时也相对僵化的，同业态则同质化的因素，虽然有例如户外灯箱，路牌路标，活动演出等小技巧小工具，其影响力和效果都在一个较小的范围内。（注1）
简单得说，在传统零售中，狭义的客流（成交客流）虽然隔个几十上百年会有些模式上的突破，但总的来说，很难玩出各种花活。
而新零售，极大得利用和拓展了虚拟人流。虽然从大的模式上来说，虚拟人流的引入本身并非新零售（电商）开创性的创新。如果说传统零售是依赖物理上的人流量，以此作为分界线的话，那么电视购物，电话销售，都已经走出了依赖媒介或者通信工具，实现了虚拟人流的导流，为了区别于新零售概念，我们姑且称它们为过渡零售。
而新零售的创新的地方在于，它将导流这件事情的内涵和范围扩展到了一个前所未有广大和复杂的领域。而移动互联网以及O2O的发展，更将引流的花样玩得层出不穷，风生水起。
这是一个全新的客流领域，而且在诞生之初，经历了一段时间的成本洼地，这也是电商崛起的基础。
成交节点束缚被释放，营销与运营销售的一体化
正如上面所提到的，在传统零售中，由于交易场所和交易节点的物理限制，如果要充分挖掘传播和营销的效力，广告营销和真正的销售运营是被迫割裂的。传统意义上的消费者旅程AIPL的规划，P(Purchase)的位置被牢牢地固定和限制住了。这导致了最关键性的P节点的想象和发挥空间比较小。
在新的模式当中，由于信息技术的介入，交易中的三要素，信息交换，金融结算，可以完全利用信息手段解决，而货品送达，得益与电商市场培养的物流快递行业，极大得影响了传统的零售供应链模式。这些因素，直接解除了成交节点的大部分束缚。
这样明显可以产生的结果就有两个方面：
第一方面，AIPL的设计规划，可以涌现出无数的创新，可以无时不刻，见缝插针得创造和引导消费者的消费需求，并实时产生转化
第二方面，由于交易转化可以实时产生，因此，许多场景下，营销和销售不再割裂，可以全程追踪，评估效果，甚至实时调整。
传统的营销策划，可能要长达数月甚至以年的单位来观察效果，新的营销，甚至可以实现类似金融行业的高频交易一样自动化智能营销。这一点在阿里生态圈里的直通车业务，是已经得以验证的。从传统广告营销行业来看，品效合一的说法出现，到越来越向“效”的评估倾斜，也可以明确看出端倪
这里面简单插一句，关于智能的精准化营销，其实这对于很多商家来说，这是一个误区。核心一句话：商家最需要的是，性价比高的营销。而精准营销并不一定意味着性价比高。精准营销其实是流量供应方用来实现自己流量变现价值最大化的工具，对于商家或者品牌方来说，更多得只是一个参考。简单举个例子：
不精准的 花20万获得1000万得UV，实现0.1%得成交转化
和同样精准 花20万，获得20万的UV，实现3%的成交转化
那肯定是要前者不精准的营销来的比较划算。
事实上，热炒精准营销的结果是，很多精准营销其实性价比是有劣势的。
而从精准的发力角度来说，timing远远重要过target，也就是说，寻找到精准的时间点，其价值要远超寻找到精准的受众目标，而现在的精准营销，往往强调的都是后者。
对于商家和品牌方来说，精准营销的价值往往在于对自己既有客户的二次营销，也就是所谓的CRM经营，而不是媒介投放。
对于流量供应方来说，这才是核心竞争力的问题，目前来说，典型的例子就在头条和腾讯的对比。腾讯坐拥最大，价值最高的流量池，对比头条，其变现转化的经营，只能用惨淡来形容了。腾讯智慧零售指挥中心的成立，不知道是否能带来一些改观。
这个话题太大，就不多说了。
层出不穷的消费体验创新促进成交转化
有人把零售总结为人，场，货三要素，我觉得是有一定道理的。“场”字的核心内涵和价值，就体现在消费体验和成交传化上了。
但是个人认为，用”场”字来涵盖消费体验和成交转化的话，算是有一点狭隘了。一个典型的例子，许多拼多多上有过消费行为的消费者，甚至没有使用过拼多多的APP，没有去拼多多的“商场”浏览过，乃至都没有听说过拼多多。其实没有必要用“场”这么一个字，来束缚住在零售交易过程中，消费体验和成交转化创新的想象空间。简单得说，就像上面所说，成交节点得束缚既然被释放了，那么它就可以无处不在，没必要非要限制在一个”场”的概念里。
历史上，传统零售在消费体验和成交转化中的创新尝试也可谓层出不穷，最经典的无疑是超市模式：货品和消费者实现零距离互动接触。剩下包括什么体验店，咖啡书屋，自动售货机·等等，都属于消费体验和成交转化的创新。
那么在IT信息技术介入以后，能够带来什么样的赋能呢？我只能说，实在是太多太多了。主要会有两种形式：
第一种，是对传统零售中已经验证使用过的手段，进行改造升级，例如限期折扣升级为秒杀，快抢
另外一种，则是全新的消费体验和成交转化创新，例如拍照识货，例如拼多多模式，小红书模式。个人非常看好未来AR和VR的应用赋能。
经典消费角色的放大器，催生口碑营销和粉丝文化
在传统的零售和营销行业中，对于消费者群体的划分，大同小异，相对比较成熟。
对所谓的“意见领袖”的消费角色的重视，可谓已经由来已久，传统的所谓产品代言人，就是这一思想的体现。
此外，对所谓的“忠实客户”的消费角色的重视，无论在AIPL研究，还是CRM理念中，都可见一斑。
互联网，社交网络由于其传播属性，极大得放大了这个领域得效应，和营销融合，随之催生出大量得手段，方法和套路。口碑营销，粉丝文化之类得案例多不胜数，这方面就不多说了。
相对，需要提一句的是，事实上，在零售的理念中，复购用户是最佳的用户，用户获取成本最低，尤其对于快消品，属于长期带来稳定成交的客户群体。但是事实上，这一块相对与拉新来说，在很多细分行业和产品领域，受到的关注程度比较低。但是事实上，在互联网时代，客户到达，客户触点的成本和难度逐渐下降，这一块是很有多余味可以挖掘的领域，相对拉新营销，这一块似乎在目前来说，可提升的空间更大一些
潜力无限，超级敏捷的供应链
最后一条，来说一说传统零售行业中，作为核心竞争力存在的：供应链。关于这个问题，很多年前我曾经在知乎写过一篇答案，参见：
零售行业的核心竞争力是什么？
那么为什么说，传统零售的核心竞争力会体现在供应链上呢？其实道理很简单，传统零售行业发展了那么多年，模式和体系的创新基本都已经成熟，而且这方面的创新，是可以被快速学习和复制的，超市模式获得成功，很快就会有N多超市开起来，奥特莱斯模式获得成功，那么就会有很多奥特莱斯出现，所以我在前面说过，无论是客流模式，消费体验创新等等，只要被验证成功，很快就会被学习和复制，这也就是我为什么说同业态就同质化的缘故。
但是供应链则不然，它是一个零售企业的内部能力，相对来说，学习复制的门槛和难度要高很多。所以，才往往成为零售行业的核心竞争力。沃尔玛为什么在传统零售行业中脱颖而出，不是靠它能拿到别人拿不到的地皮，拿到别人拿不到的货，靠的就是其强大的供应链能力。
那么供应链的价值在哪？主要在两点，更低的成本，更好的服务（供货）质量。
供应链质量决定了库存成本，运输成本，库存周转率，乃至资金占用规模等等极其关键的要素，几乎可以涵盖零售企业的大部分成本组成，而成本的高低又通常决定了大部分零售企业的客源吸引能力，可以说这是传统零售业的生命线。即便对于新零售，依然如此，新零售的差异在于，其他角度和模式的创新，依然有许多蓝海可以发掘，可是一旦创新被验证，被学习和复制，那么回过头来，供应链依然是决胜沙场甚至是决定生死的关键。不说别的，每年双11，伤在供应链上，甚至死在供应链上的大电商不计其数。
从IT赋能的角度来说，对于供应链领域，IT技术通常会成为供应链的骨骼和神经，企业相应的管理和组织能力，就是血肉，可以说供应链领域，是IT赋能的重点领域。
IT对供应链的赋能，可以说是由来已久，传统零售行业在IT上的建设和投入，核心就在供应链上。但是在新零售下，其实还会有很多不同：
首先，销售成交节点的释放，快递行业的崛起，其实对传统零售供应链的体系和模式，产生了非常大的影响。在很多产品领域，传统的CDC到FDC的成熟的模型和套路，受到了非常大影响乃至颠覆，新的模型和方式，对于类似京东这样自建物流体系的，或者类似唯品会入仓模式，都会有很多空间和挑战。
其次，和传统供应链的研究以及发力领域有所差别化的是，新的供应链体系，对供应链的敏捷性，以及所谓的柔性供应链（可塑性），要求更高。很多模式和环节创新，是否能够最终成功通常会决定于是否能够创造出，或者找到和其模式匹配供应链模式和手段，以及啊哟求这些模式和手段能够同步顺滑得扩张和发展。典型的例子就是盒马以及其他类似的创新案例，如果一直创不出，找不到合适的供应链体系，那么迟早药丸。供应链应该是他们目前最关注的领域。
新零售的要点：
现在的零售行业，线上流量的成本优势已然不在，电商也因此走入了自己的瓶颈期。和传统的线下流量不同的是，线上流量全部掌握在商业机构和个人手中，他们天生具有盈利变现的强大动力，以及敏锐的商业反应能力，因此，纯粹想靠发掘便宜的流量来形成自己的零售商业优势将会非常困难了。
但是虽然单纯的线上引流到交易转化的电商模式陷入瓶颈，基于虚拟流量的复杂性，各种各样的模式创新还是有很多空间的，例如云集的模式，拼多多的模式等等。
需要注意的是，流量模式的创新，面临着两头的威胁：
第一点：很多模式天花板并不足够高，例如云集和拼多多最终到了一定体量，想要继续扩张，或明或暗，或多或少得都得往传统的电商模式转，例如标准的自营或者平台模式，尤其是阿里的平台模式，应该目前从体量来说，是天花板最高的（传统零售模式中一样，商业地产，连锁门店是体量最大的）
第二点：流量模式创新极易被复制， 除非要么有大的资本注入迅速扩展形成市场壁垒，要么本身握有决定性的流量资源，例如腾讯和头条，否则非常容易就死在沙滩上了。而且在迅速扩张的过程中，试错成本和风险将是非常高的
很多年前在知乎写过一篇答案，关于电商的，参见：
是否真如乐淘毕胜所说，电子商务是个骗局，不赚钱的生意就是泡沫？
其实这么多年我的观点并没有被改变：电商始终是零售的一种模式，而并非一个新的行业。电商也罢，新零售也罢，始终是零售，有着零售行业最基本的规律和准则。
之前，电商行业很多匪夷所思的高速发展，其实并没有脱离零售本质，原因有三：线上流量的低成本蓝海，资本不计代价得疯狂注入以及政策和国家管控缴的相对滞后（税收，准入，资质，工商管理全无）。
但是，零售行业的本质不会变，蓝海变红海，资本逐渐冷静，该有的税务，行业资质管控等等都少不了。在这些时效性的因素逐渐消失后，电商业的回来，融合回零售的大家庭中，虽然淘掉了很多浮夸的东西，但是也给零售大家庭带来了很多新的东西，无论技术还是资本，在冷静下来以后，尤其是技术和理念，依然可以给古老的零售行业，带来很多新的东西。
但是从另一个角度说，无论电商如何喧嚣一时，无论新零售如何衣着华丽，既然没有离开零售这个大盘子，许多基本的规则是不会被改变的，例如能持续挣钱的生意才是好生意，例如成本管控决定价格优势，例如供应链依然会成为核心，例如许多成熟的零售业理论。
这个其实上面已经解释过了，简单说就是模式创新容易被学习复制，资本的力量也能找到势均力敌的对手，很多时候最后的对决取决于供应链的对决。在新零售中，移动应用和物联网技术的介入，新的商业模式的不断涌现，其实让供应链创新方面充满了各种可能和机会。反过头来，由靠谱的供应链创新来拉动创造的新的零售商业模式，可能会更靠谱，更有竞争力。
新零售本身就是电商，传统零售，新的技术以及模式的一个大融合，在这个融合当中，其实各种出身的加入者，各有各的优势。做电商的，做电视购物的，电话销售的，开连锁的，品牌制造的，品牌运营的，各有各的机会，谁能够解决好新技术以及互联网环境对零售行业的赋能，谁都有胜出的可能。
但是转变是必然的，融合的大趋势，就是一个洗牌的大趋势，简单说，个人认为未来10年，就是零售行业翻天覆地的10年。
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注1：有人问线下流量的主导在于市政规划，掌握在政府这样一个非盈利机构 怎么理解，简单解释一下。不知道大家是否见过一些旅游景点有这样的一种设计，在唯一的出口处，设置了商场，里面的步道人流设计九曲八弯，游客必须路过一大堆销售柜台或者货架，才能走出出口。
这就是典型的线下导流模式之一，因为出口商场的道路是旅游商业的内部道路，所以它可以设计成这样，但是在市政规划中不太可能做出这样的设计：为了某商业地块的价值，把原先必经的道路截断，然后绕个弯途经/穿过该商业地块，强制改变人流改向。（当然不是完全没有，有些为发展地方经济(bu)殚(zhe)精(shou)竭(duan)虑的小地方政府，是有过这样类似的操作的）
此外，政府也不太可能在新修地铁线路，选择站点的时候，邀请候选地的业主们集体拍卖竞价来决定线路的走向，但是如果在纯商业领域，这是正常合理的。
其实现在社会上普遍对新零售的概念有误解，想要搞清楚先要弄清楚这几个点：
互联网+的概念是什么
新零售与智能零售无人零售的区别是什么？新零售的运营核心是什么？
传统零售中的人场货三个要素在新零售中是如何充值的？
就像你说的，马云提出的新零售是一个全新的事物，是要干掉电子商务的一种新生事物，所以绝不是现在已有的事物过渡演变出来的。它是以互联网海量的大数据为基础，通过技术上改变传统“人找货”的模式为“货找人”。现行的模式基本是改变不了的，因为这些东西都是天生的。改来改去也只能算是互联网+，再怎么结合也只是互联网+的范畴。哪怕也被称为“新零售”，但是跟造词者马云提出的概念还是有偏差的。
“新零售”这个概念是马云提出来的，他认为新零售是未来电商发展的方向。但是到底什么才是新零售，新零售对我们消费者来说又意味着什么呢？相信很多人都有这样的疑问。
先来说说，新零售的本质是什么。这里有三个重点：有记名消费、选择成本更低，还有维权更容易。
什么是“有记名消费”呢？以前我们去商店里买东西，买100次，商家只会说这人很面熟，但他还是不知道关于我们的其他信息，这是无记名消费。但今天，我们就算是买一卷卫生纸，只要是在网上买的，都是有记名消费的。后台不仅会记录我们的姓名和具体地址，还会形成一个关于我们长期消费的消费档案。所以，新零售是一种有踪迹、有档案的消费。这就意味着，买家和卖家会建立起一种新的关系，也就是买家在买东西的时候，实际上是在向卖家汇报自己的种种信息，包括自己没有意识到的信息，比如消费偏好等等。
其次，我们的选择成本会越来越低。过去我们如果想货比三家就要跑三个地方，时间成本很高。但今天我们只要在网上选一个商品品类，那么全世界几乎所有的品牌都会呈现在眼前，我们可以直接比对它们的品质和价格。所以说，新零售也意味着消费者的比较成本、选择成本就变得非常低。
第三点，新零售还意味着消费者的维权成本会变低。过去我们买完东西之后，如果发现自己上当了，往往都是吃哑巴亏。但今天如果我们买到了不满意的产品，可以把信息反馈回去，给商家打差评。当差评有一定量之后，对卖家来说就是一笔巨大的负资产。
总结一下，对消费者来说，新零售的本质就是选择成本更低、维权更容易的有记名消费。
那么面对新零售，线下的实体店该怎么办呢？B2C我们都知道，是从企业到消费者，但是线下实体店的生存之道得反过来，也就是C2B，把消费者的需求反映到生产的那一端。举一个711便利店的例子。同样是711卖的宫爆鸡丁，天津店的宫爆鸡丁用的是黄瓜丁，而北京店用的是芹菜丁。这是因为，711会根据不同地区分店的销售情况，来调整自己的产品。刚开始的时候，可能天津既有芹菜丁也有黄瓜丁，但是他们发现天津人的口味普遍喜欢吃黄瓜丁。利用互联网的数据技术，根据消费者的数据调整产品，这就是711发展的秘诀。
既然提到了711便利店，也说了说他比较看好的两种零售模式。第一种就是像711这样的，能解决消费者即时消费需求的便利店。百货公司现在倒闭得非常厉害，因为它只能提供“卖产品”这样一种功能，但是它的产品又不是时效性那么强的，我今天去还是明天去，差别不是很大。但是便利店不一样，它解决的是即时需求：就是现在，我需要的东西它能够提供给我。
另一种零售模式呢，是那种提供产品、服务和体验的综合零售模式，它会拿体验和服务来拉动产品销售。比如说有的书店，它卖书本身是不挣钱的。因为网上书店又不需要房租，如果你租一个实体门店的话，其实是在给房主打工。
但是亚马逊和当当重新开起来的实体书店，和之前的书店是完全不一样的。因为亚马逊重新定义了实体店，它不仅提供产品，还要提供服务和体验。比如说提供社区氛围，喜欢读书的人在线上交流之后，就要到线下来聚会，那么聚会的地点就选在了实体书店。再比如说，它可能提供跟书籍相关性很强的产品，喜欢读书的人，往往还会买书店里的各种小玩意儿。甚至用户可以在网上下单后再到实体店取货，书店可以成为物流中心。
关于线上好还是线下好的争论一直都有，这两种方式对零售来说，不一定一个增加，另一个就得减少。有时候它们是一个相互协同、相互催生的过程。
说到新零售必须说一下盒马！阿里作为一家平台公司，为什么要自己下场去做盒马？
好处显而易见，它让大家开始相信新零售。盒马出来之前，“尽管大家都说新零售，其实大家说说而已，阿里说新零售，（别人总是问）你到底说的是什么东西，到底是要发生什么样的变化才能够叫新零售。”做盒马，其实就是做第一个吃螃蟹的人，做成功之后，其他人才相信，新零售是可能的，否则就只是停留在概念阶段。
坏处则是，尽管阿里一直强调，自己并不是其他零售公司的对手。但是，其他零售公司仍然会担心，“做着做着你把我吃掉了”。做第一个吃螃蟹的人，目的不是为了要吃更多的螃蟹，而是掌握了吃螃蟹的方法后，再去赋能给更多人。这是平台企业思考问题的方式。
然后，现在做新零售的两条路径，一条路径是市场上的老物种改造自己；另一条是直接找准用户痛点，创造一个新物种。
阿里探索新零售的体会是，“基于大数据的人、货、场的重构，需要顶层设计，需要每个环节丝丝相扣。局部改造只能够产生局部化学反应。要有足够大的化学反应，就要进行全面改造。”
阿里巴巴在跟很多的线下大卖场和超市进行合作。但是合作过程中就发现，想进行全面改造，其实很难，最难的是改变思想。比如，中国的百货行业，原来是不碰货的，也就是不碰商品。因为百货公司的商业模式是租赁柜台。但是要想做好百货，不懂货肯定不行，“你卖的商品是不是年轻一代消费者要的？是把东西放着等人来，还是创造了需求他会来？”
盒马属于后者，看到了消费者没有被满足的需求之后，创造出一个新物种。盒马是要重新定义“新鲜”，最终要把冰箱给取代掉。原来买肉、蔬菜要买一周或者三天，现在通过盒马，可以只买当天的菜。所以，也就不需要再把多余的份量放到冰箱中保存。“重新定义‘鲜’，就是重新定义客户价值，这能创造出很多新的需求。”
对未来5年消费零售业的看法，会发生5个变化。
阅读完，请点个赞，或者关注，因为帅哥美女就是那么干的，谢谢。
最近一段时间，新零售这个概念在互联网上风头十足，从阿里巴巴到小店铺，从行业大佬到职场人士，很多人都在大谈特谈发表自己独特的见解。小编自从做了一份职业规划，正式确定要做超市、便利店这行以后，也经常听到周围有人谈起，耳熟能详后，今天突然想起几个基础的问题，那就是究竟什么是新零售，到底新在哪里，未来有多大发展前景？
先上网查询一下新零售的概念。新零售，是一种企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。听起来感觉高大上，其实这种做法在电脑、互联网之前早就有了，那时的生意人也能通过以往的销售记录来分析顾客的需求和喜爱，以便在生产、进货做出未雨绸缪的准备。
但很明显，在电脑、互联网之前，商人这样做有很大的限制，那就是规模和效率问题，他们因为只能靠手工记录甚至只凭自己的感觉来分析，因此有很大的局限性。到了互联网、大数据成熟的今天，整个国家乃至全球的销售数据联网，再通过先进的技术手段来分析商品的生产、流通和销售中的各个过程，最终做出精准的决策，赚取更多的利润。
一般来说，所谓的新零售有以下三种做法：
1，应用数据驱动技术对顾客进行精准营销。就比如我们上淘宝网购物，不管买什么，都会被系统记录下来，接着当我们上网时，就会发现有很多类似的产品广告，相信很多人都会遇见过。于是这种互联网的思路转移到实体店上时，商家就会要求顾客办会员卡消费，顾客消费之后，会员卡就会有记录，商家就可以根据这些数据来研究顾客的喜爱，然后做一些发送广告、优惠券等活动进行营销。
这种做法扩大到整个行业乃至整个国家，就是阿里巴巴的马云经常说的大数据，他希望通过完全打通线上线下，把实体店的销售数据也进行统计分析，最终扩大阿里巴巴在销售渠道的优势。
2，把实体店当成一个物流中心，通过互联网推广，让顾客在线上下单，商家能够快速地配货送货。最近阿里巴巴旗下的盒马生鲜就是这种模式，它承诺在门店三公里范围内做到半小时送货上门，足足领先以送货快的京东物流好几个级别。
3，在实体店里应用互联网技术，优化消费者体验。如消费者可以上网点餐，然后在实体店里消费，也就是人们常说的O2O（online to offline）。
分析完什么是新零售后，小编个人觉得，其实所谓的新也只是随着产品类别、消费能力、服务内容、技术信息等条件的不同，与时俱进地迎合时代推出的一些销售模式和服务，这个过程，在过往几千年商业社会里，也是一直不断演化的，只是速度比较慢。
在几千年前的石器时代，人类就开始进行了物物交换。那时随着生产力的提高，人们生产的产品有了剩余，于是不同的人就会互相交易，通常是聚集在一个地方，如有人牵了一头羊去和另外一个人换了10斤盐。可以想象一下那时候的场景，估计人们会把盐、米、肉等产品随便放在地上或树上，等待别人前来交换。
接着到了农业时代，生产力进一步提高，经常交易的地方变成集市，人们的产品交易场所也逐渐升级到店铺或摊位。
到了工业时代，产品和服务空前丰富，于是百货店、超市出现了，商家们开始重视体验、服务这些附加价值。
现代社会则完全进入互联网信息化时代，不仅有实体店，还出现了以前难以想象的电子商务，于是当电子商务发展遇到瓶颈时，人们又开始提倡把线上线下的屏障打通，最终提出了文中提到的新零售概念。
那新零售有多大发展前景呢？很明显，这种模式现在已经进入风口，一方面有巨大的信息、成本优势，另一方面，大部分实体店依然停留在传统的模式，那就是商家还是坐在店里等顾客上门，因此未来十年，新零售将迎来一次巨大的发展，就像当年淘宝网改变中国人的消费习惯一样。
其实新零售吧，从最浅层的用户角度去理解就是：
本来这些东西，曾经通过线上渠道原本需要好几天才到货，但现在新零售解决了时间问题，因为它有线下实体店，而且就在我家附近，所以从下单到到货，基本1小时不到就解决了。
所以我们现在新零售最大的代表，就是【生鲜超市】。说句实话，其实作为用户的我们，并不需要什么东西都给及时送达，我们对“新鲜”的需求就只针对于生鲜。所以你看现在好多生鲜超市火热了起来，当然最近也出现了一丢丢的小问题，但是看起来也无伤大雅。
不过小多觉得吧，新零售没什么要点，而是正常的物流能力和互联网发展下催生的东西，其实背后没那么多复杂的可以讲究。它就是零售行业的一次因为信息时代的进步而进化的发展趋势而已。
为什么这么说呢？
因为用户对网络信息的信任度已经被市场培育得非常高了。这背后甚至没什么技术的功劳。说到底，资本砸出来的市场。
试想象10年前，如果那时候我跟你说，这有个平台，你只需要打开电脑，上个网页，然后像淘宝一样把生鲜果蔬放进购物车下单，一小时后他就送货上门了。
你相信吗？还是会去质疑？
我怎么知道你给过来的东西新不新鲜？如果不新鲜怎么办？我怎么退货？你们有什么客服方式吗？
那时候，恐怕连外卖你都很少叫吧，咱下意识会觉得“外卖慢，更贵、量还少，不实惠，不差那点时间出去吃。”
在这期间，饿了么横空出世，拿着黑白打印的传单，首先攻下了懒惰的大学生宿舍外卖市场，而解决对外卖质疑的方法，就是“不比食堂差，价格还比食堂便宜得多”。
转眼间10年过去了，我们早已习惯了饿了么，相信马云爸爸正是看到了这种时代的契机，于是终于提出了所谓的新零售。
所以，真要说要点，可能最终还得感谢乔布斯。
没有智能手机，现在的许多“新XX”都不复存在。
大家知道新零售这两年非常的热。好多公司都在拥抱新零售，但是我最近也看到结果并不是很好。比如说百丽投资二十多亿做了一个优购网，但是后来百里整个公司退市了，优购网也没做起来。万达投资十个亿做非凡网，后来一发现裁员没起来，美特斯邦威十个亿做邦购网也没起来。你会发现传统企业做这种新零售都没有起来。 1.0 是做网站。后来大家看到超级物种盒马鲜生的崛起。好多线下店说这个模式挺好的，我要做这种新零售，所以好多商超也开始做生鲜性零售。
但是我看最近好多这种超市半年爆了，花不少钱，没赚钱。新零售这个美丽的泡沫非常漂亮，但是为什么好多人都抓不住竞争。其实马云和雷军都讲过的什么是新零售的本质。什么是小米做新零售一个核心武器？
频效为王。
频效就是每平米的效率，每平米能卖多少的产品，这个是传统零售一个非常重要的核心。新零售它的核心是针对我们的线下，我们怎么样让线下插上互联网的翅膀？其实小米带来很多的启发。小米此前有个数据，去年双 11 的天猫是 24 亿多，更之前的是 15.6 亿。其实我们也看到，新零售这种高频像背后其实也有一些趋势，这个趋势也是我今天给大家分享的核心。
干货点干一，要想做好线下的时候，线上跟线下能不能形成互相的导流。
有一次我跟小米销服务部的总负责人汪凌鸣，负责小米整个线上加线下两大板块，他自己对新零售的认知我认为挺深刻的。他说做新零售时候最大的一个可能就是能不能在线上跟线下形成互相的引流和导流。
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所以新零售到底是怎么的存在体！
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强大的互联网为中国零售业筑造了无与伦比的“网购帝国”，如今，技术赋能、金融科技加持的新零售将商业拉回线下。
老王的小卖铺在小区门口开了十多年，从某天开始经常被买东西的年轻人问“能不能用支付宝？”，本来坚持要收钞票的老王发现再也没人用现金买东西，不得不从去年开始在桌上摆了两块二维码收款的牌子。
尽管一直努力顺应潮流，老王还是感觉到了客人在不断减少。他坐在窗口，看到很多穿着蓝蓝黄黄制服的人戴着头盔骑着电动车在小区里风驰电掣，电动车上还驮着很多鼓鼓囊囊的袋子。儿子告诉他，那些人是外卖员，送盒饭、送果蔬、送零食，没啥不能送到家门口的。老王吃了一惊，感慨世道变了，现在的年轻人真是懒，这些东西明明在我这小店都能买到。
小区外面开了家新店，门口聚了好多人，老王也去凑热闹。进了店，他着实摸不着头脑，本来想给孙子买个冰淇淋，转了一圈也没见着收银员，想看看别人咋弄的，发现年轻人都拿着手机对着商品照来照去，然后就带着东西走出商店。老王悻悻地走了，心里隐约明白又是那些高科技捣的鬼。
王老板经历的，几乎是近几年传统零售业的变革之路。
马云大手一挥，忽然将“新零售”这个词传遍了大江南北。阿里巴巴率先出海，打造了堪称新零售业界标杆的盒马鲜生，新颖的店内体验、快捷方便的配送服务吸引着喜爱“尝鲜”的人们；美团从物流角度出发，试图打造无人配送业务，一方面降低高企的人力成本，另一方面提高用户体验；腾讯也入股永辉超市旗下“超级物种”，绝不甘在势如破竹的新零售领域落于人后。
新零售，“新”在以消费者为中心，以技术为武器，通过收集和分析大数据来洞察不断变化的消费者心理，同时整合广泛的金融解决方案，努力将线上、线下的购物体验有机融合。
创业者也纷纷搭上新零售这辆快车，将迅速发展的人工智能技术、计算机视觉识别技术、传感器、深度学习等前沿科技被运用于便利店，掀起了一波无人售货便利店和智能货架的浪潮。2017年，名为“简24”的无人小店和智能货柜悄悄出现在城市的各个角落，意欲在中国打造亚马逊Amazon Go无人超市“拿了就走”的购物体验。
新零售将商业拉回线下，进展如火如荼。传统零售商通过实体店售货、大批量买入、小批量卖出，赚取中间差价的模式逐渐式微；无法及时获得消费者行为数据，导致品类固定僵化，毫无新意的货架陈列再也无法打动年轻消费者的芳心，更不必提应用时髦技术了。
强大的互联网为中国零售业筑造了无与伦比的“网购帝国”，如今，技术赋能、金融科技加持的新零售将商业拉回线下。
全球零售业都在向中国这个“排头兵”看齐，获得软银、阿里巴巴投资的印尼第一电商PT Tokopedia、拉丁美洲电商巨头Mercadolibre也纷纷来到中国“取经”。
那么，新零售的新商业模式如何高效运作，带来利润？怎样提升门店的数据收集能力以更好地洞察消费者内心，减轻困扰实体零售业已久的库存问题？如何迅速将最新科技融入购物过程，给消费者最好的体验？通过哪些途径将中国先进的支付解决方案推向国际，为全球新零售赋能？
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Money2020全球金融科技大会（ID:Money2020Fintech）
新零售概念在 2016 年由马云提出，2016 年 10 月的阿里云栖大会上，马云在演讲中表示「未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。」
阿里认为新零售是：「基于互联网思维和科技，通过整合线上、线下和物流，全面改革和升级现有社会零售，使商品生产、流通和服务过程更加高效。」定义的核心在于「改革、升级」以及「高效」。
随后，商务部、电商、科技巨头、零售巨头也分别对「新零售」做了定义。其中典型的是：
商务部的定义，核心在于「消费者」、「降本增效」和「更新」；小米的定义更偏重于「效率」；苏宁的认为「预测」、「生产」、「服务」更为关键；京东则更偏重于「升级」。
综上所述，我们认为新零售的核心特点在于：对传统零售的升级，无论是流通端、销售端甚至消费者都在经历一次升级。这种升级是以云计算、大数据、人工智能等技术发展作为背景支撑的升级。这种升级是在技术发展的背景下。
零售革命的本质，是零售企业为了适应环境变化、生存和发展而使零售业态发生由量变到质变的过程，最终目标是更好地满足顾客需求，实现自己的使命和目标。
目前巨头们提出的「新零售」其实也可以看做是一次「革命」。这种背景下，阿里，京东，腾讯等企业纷纷做出了变化。这种革命是由大企业带动的，自上而下的。
新零售还是遵循着「生产—供应—销售—支付—消费」的传统零售内在逻辑。这些环节效率的提升都有可能带来一次新的革命。
一.什么是新零售?
在搞明白“什么是新零售?”之前，我们首先要清楚的是：什么是零售?毕竟，我们都知道，任何新的概念，都是由老概念延伸而来的。
所以，我们从消费者的决策行为出发，看看“零售”究竟是什么东西?
消费者的决策购买行为，可大致分为两步：买什么?去哪买?
其中，“买什么?”是针对【产品品类】的回答。
比如，我们在产生对产品的具体需求之后，会首先意识到：我需要一部手机、一台电脑、一件衣服等等，其中“手机、电脑、衣服”，都是产品品类。之后，我们会在产品品类中搜索相应的品牌，比如苹果、三星;
“去哪买?”是针对【渠道品类】的回答。
比如，我们想买手机时，会上淘宝、京东，或者是去商场、专卖店等等。在这里，无论是电商还是线下商场，都是渠道品类;
所以，明确了品类相对于消费者的意义之后，我们可以发现，“零售”本质上是一种“to C的渠道品类”。
比如众所周知的零售品牌“沃尔玛、家乐福、苏宁易购等等”，它们在消费者的决策过程中，共同回答了“去哪买”的问题。
同样，我们现在看到的很多所谓的“新零售”，比如超级物种、盒马鲜生等等，本质上都在回答这个问题。
所以，无论是“零售”还是“新零售”，它们本质都是一样的，而之所以新零售多了一个“新”字，是因为它是基于“零售“品类分化后的一种模式。
比如说，最原始的渠道品类可能就是集市了，但早期的集市由于选品有限，很难满足我们的消费需求，经常会出现“东市买骏马，西市买鞍鞯……”等等消费场景。
于是，基于“选品的丰富度”这一需求驱动，分化出了百货商场这样的渠道品类。然后，基于“购买的便利性”这一需求的驱动，又分化出了“超市、便利店”等新的渠道品类。
很多人面对“新零售”这个概念的时候，都感到一头雾水，查了很多资料后，却更加迷糊，这个新零售，究竟新在了哪里？
上下求索，求之不得，最后来一句：马云这个大忽悠，尽炒概念。
可是，真的只是大忽悠在炒概念吗？
看下去，您就知道了。
2016年10月的云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”的概念，并且表示未来电子商务将不复存在，会被“新零售”全面取代。
有趣的是雷军表示早在16年的2月份他就提出了新零售的概念，但是这个无所谓，谁先谁后其实并不影响我们对于新零售的定义。
不过值得注意的是，不管是马云还是雷军提出的“新零售”，都和互联网商业高度相关，这是一个从电子商务延伸而来的概念。所以要懂新零售，首先要懂电商。
提起电子商务，我们通常都会想到淘宝、天猫等等这样的大型互联网零售平台，而基于淘宝发展而来的阿里已经成长为了一个市值高达4000亿美元的巨头公司，电子商务蓬勃发展至今取得了非常令人震惊的成果。
不过另外一方面，虽然电商取得了令人惊叹的成果，但是所有电商的交易总额，仅仅只占全国零售交易总额的10%而已，依然有90%的零售份额，并没有被互联网所影响和改造，还属于传统的零售。
互联网公司始终垂涎这占比高达90%的传统的零售市场，于是做出了一次又一次的努力去改造和颠覆者90%的传统零售。
互联网公司的第一次努力是，O2O，即试图使用线上给线下引流，或者反过来的方式，将线上和线下的商业给串联在一起。
但是经过几年轰轰烈烈的尝试和烧钱大战，到2015年的时候，大家都明白了，O2O模式走不通，是死路一条。
为什么呢？
有两个主要的原因：
其一，O2O本质上是一种流量思维，即“我拥有了流量，我就可以拥有一切”。
所以在这种思维的指引下，当人们发现线上获取流量的难度变大，成本激增的时候，就自然的会考虑到用线下的一些活动来为线上引流。或者反过来，当线下流量不足的时候，就将线上巨大的流量引到线下。
但是流量思维只是体现出电商的表面，并没有抓住电商的本质，否则线下的万达、环球港这样的商场，每日也拥有非常巨大的流量，但是在经营效率上并不能和天猫、京东等相提并论。
导致这个事实发生的原因就是，当一个人去淘宝、天猫这样电商平台去购物的时候，电商平台是可以给用户一个ID的，从而就可以识别进来的这个人是谁，他干了什么？但是当一个人去环球港购物的时候，环球港并不知道是谁进来了，他在环球港做了些什么。
基于这样的差别，电商就可以捕捉到每一个用户具体发生的行为数据，于是电商就可以针对这些行为数据，做针对性的个性化商品推荐，电商的算法分为下面三个大的循环：
第一，他们对所有的用户有上千个指标，用来描绘用户的需求特征，在用户和用户之间，寻找相似度，在高度相似的用户之间，寻找冷门商品交叉推荐的可能性。这么说吧，生活中，再怎么怪胎的一个人，在网上一定能找到和他一样怪胎的人，把他买过的东西推荐给你，成交率非常高。
第二，他们对所有的商品，也有上千个指标，描绘商品的特征，在商品和商品之间寻找关联销售的可能性。
第三，在购买了同一种商品的不同人之间，寻找其他商品交叉推荐的可能性。
这种做法，完全改变了零售。传统零售，靠天吃饭，每天开门，等着用户进来，今天天气好，来的人多，生意就好做，今天天气不好，刮风下雨，来的人少，生意就不好做，至于进来的是张三李四，根本不知道，但是电商不但可以知道进来的是谁，还知道这个人的消费习惯，是价格敏感性的客户，还是时间敏感性的客户等等等等。
所以数据和算法才是电商真正的核心，而不是流量。
其二，线上和线下零售的区别大体可以这么做区分：
对于去淘宝购物，我们一般会有一个大体的计划，比如今天我要买个衣服，或者买个鼠标，通常会有一个计划的，虽然我们在购物的时候很想这个商品马上就能送到手里，但是其实晚一点送过来也没有关系。这样的购物我把它称之为：计划性、远距离的购物需求。
但是如果某天中午我们走在炎热的太阳底下，非常口渴，想要一瓶水，这个时候我们根本不可能去打开淘宝，搜索可乐，点击下单，然后等他给我送过来。我们需要的是马上在身边找一个便利店，冲进去，买一瓶水，哐当哐当喝掉，可能原本是想买一瓶可乐的，但是店家卖光了，没有可乐，那雪碧也是可以的，这种情况下很少有人会再跑500米，找个便利店，非要一瓶可乐。这样的购物需求我把它称之为：即时性、近距离的购物需求。
这个也是线上和线下的零售在商业逻辑上的不同，所以简单的将流量引到过来并不能够使得这90%的互联网没有触及到的传统零售发生本质性的改变。
于是，电商开始了第二次尝试，试图去改造这90%的传统零售。而这次采取的方式，是用数据和算法，也就是马云提出来的新零售。
这就是为什么无人便利店是一个典型的新零售场景的原因，无人便利店的本质，并不是无人，而是如果没有售货员的话，那怎么知道每一个进店的人是谁？他买了什么？他怎么结账呢？
其实就是给进来的每一个人一个ID，不管是通过面部识别的方式，还是扫二维码进来的方式，或者刷卡的方式，都无所谓，其根本在于要给这个用户一个ID，识别这个用户是谁。
而一旦给了用户一个ID，知道这个人是谁后，就可以捕捉到这个人在店里做了什么。
比如亚马逊无人商超的宣传视频中，有一个人在货架前盯着一个商品看了好久，然后把它拿到了购物篮里，然后又把这个商品给放了回去，走了几步后想了想，又回去把这个商品给拿了起来。
亚马逊无人超市
这一系列动作说明，这个人对要不要这个商品，在纠结，可能是价格方面的原因，或者其他方面的原因，但是我们可以通过他做出来的行为以及过往的行为记录去做分析，如果是价格方面的原因，那么送他一张优惠券，那么就可以促使这单生意完成，从而极大的提高了销售的效率。
所以我们看到了，在电商第二次试图改造传统零售的时候，拿出的武器不再是流量了，而是变成了数据和算法，即所谓的新零售。而要捕捉用户的行为数据，就要给用户一个ID，来对用户进行身份识别。
所以，所有给了用户ID，并且用数据和算法做驱动的零售业务，都属于新零售的范畴。
比如我们熟悉的滴滴打车，是属于近距离的即时性的新零售业务，比如美团外卖，也是近距离的计划性的新零售业务。
所以，新零售的概念，其实作为新零售的提出者，阿里巴巴，早就给出了非常精准的定义：
新零售是以客户为中心的、数据驱动的泛零售业态。
thanks for reading……
感谢 @瞎扯扯 撰写本回答。
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沃尔玛有了“扫码购”小程序，那么我们实体零售商家有什么？
沃尔玛与腾讯小程序合作推出小程序“扫码购”，让一物一码成为可能，拿一件扫一件，顾客无需排队结账，直接在小程序上就能刷脸或扫码支付，拿货走人，免去排队烦恼。
为顾客定制的一把“扫码枪”
沃尔玛“扫码购”整合了小程序、微信支付、扫一扫等微信产品能力，新颖的购物方式为顾客带来更优质的服务体验。
简单而言，“扫码购”就是顾客的一把“私人定制的扫码枪”——随时扫码，便捷
◆ 消费者可以随时使用“扫码购”查看商品信息、获取优惠信息、了解相关产品推荐以及自助结账。即便是高峰期，也不用再为排队而苦恼。
◆ 商家的线上商城、优惠信息、促销活动、会员资讯等服务，也能通过“扫码购”高效、直接地触达顾客。
传统零售商家“数字化”转型的标配
“扫码购”这么方便，对商家有哪些价值？现在，它已经逐渐成为传统零售商家“数字化”转型的标配。
提升用户体验及门店效率：
常规收银台，平均每个顾客收银时间约2分钟，而“扫码购”平均收银时间仅需1分钟，收银时间节省50%。
（图：顾客使用沃尔玛“扫码购”便捷购物）
线下流量转化到线上：
到店流量通过“扫码购”转化成自有线上小程序和公众号流量；
微信小程序简单的操作流程让消费者的门槛也进一步降低，商家还能够通过客服窗口及模板消息，与顾客保持有效沟通和提供优质服务。
（图：使用“扫码购”即时获取商品信息）
更多的增值业务模式探索：
通过扫码购小程序和公众号，结合个性化优惠券及购物车等促销运营模式，提高客单价、增加线上配送到家的订单量。
（图：沃尔玛线上配送到家）
众多零售品牌已陆续接入“扫码购”
目前，沃尔玛、步步高、家乐福、永辉、卜蜂莲花、7Eleven、屈臣氏等零售品牌陆续接入了“扫码购”
（图：部分接入腾讯微信“扫码购”的零售品牌）
3Ni平台“扫码购”
现在，扫码购就在大家的身边
但是线下实体店的零售商家，包括但不仅限于超市、服装店、便利店、水果店、蛋糕店等，我们大多都无法也没必要斥巨资与巨头合作打造一个购物平台，我们更需要的是将现有的传统运营模式进行转型升级，以在互联网的巨大浪潮中获得更多商机。
那么这些线下实体零售店商家具体要怎么做呢？相比商家自己斥巨资开发一个购物平台，线下实体零售店商家就完全可以使用3Ni平台推出的“扫码购”以低成本、高效率接入互联网实现转型升级。
接入“扫码购”的效果如何？根据已上线的商户数据，顾客结账时间由2分钟缩短至1分钟；零售商商家平均节省2至3个收银员的工作量，且平均扫码购单量占比店内日单量的20%。
为什么要选择3Ni平台“扫码购”？
01、低成本拥有一个自己品牌的小程序
只需要3600元/年换算一个月只需要300元，即可拥有一个自己品牌的小程序，无需担心资金安全消费者流水直达账户；
02、与线下系统完全打通
扫码购结算完成订单可实时传入线下收银系统，方便门店查找订单和综合管理；
03、节省门店人工成本，提高效率
顾客扫码自助选购商品并下单结算，可减少收银员数量，降低人力资源成本，并且快速结算提高效率；
04、避免排队“长龙”
手机端下单支付，避免排队收银，提升顾客购物体验，增加美誉度；且扫码购物更具互联网科技感，提升传统门店形象；
05、实现O2O流量转移
线下流量引入线上，帮助小程序及微信公众号扩散，吸引更多消费者，有助线上营销活动的开展。；
后续，3Ni平台“扫码购”将不断迭代推出更多功能，持续帮助商户降低接入门槛，为商户提供更多的工具能力。
现在，用手机打开3Ni平台“扫码购”开通商户进行体验吧！
新零售——互联网＋社交平台＋产品导向＋共享经济
花本该花的钱！赚原来赚不到的钱！——有享云商新零售大显身手！
每个人从出生开始就是消费者，消费者永远是花钱。消费——这个名词听起来很简单，顾名思义不就是花钱吗？我想绝大多数人都是这样理解的吧！可是谁又知道消费=赚钱呢？说到这里有些人会不明白，消费不就是买东西，花钱吗？钱花出去了怎么会等于赚钱呢？那么大家带着疑问听我给大家讲个故事吧！
有三个人合伙开了一家蛋糕店，一个负责和面，一个负责做蛋糕，一个负责把做好的蛋糕换成现金。如果这个蛋糕最后换来10块钱。这三个人的分配方案是：和面的4元，做蛋糕的5.5元，把蛋糕换成钱得到最后的0.5元。
这是一个看起来有点荒唐的分配方案，但如果就算再不公平只要这三个人都接受，那么这家蛋糕店还是照样可以开下去的。这个时候有人会说：“这三个人如果分配的更合理些这个蛋糕店会开的更久。”
那么我们在深入些想一下，换一种更不公平的分配方案试试：经过调整后这三个人的分配方案变成，和面的5元，做蛋糕的5元，把蛋糕换成钱的不分钱-怎么样？
这是大家会说这怎么能行呀？第三个把蛋糕换成钱的人说什么也不会干的！可是大家知道这第三个人是谁吗？这时有人会问是谁很重要吗？换了谁也不会干的呀！可是大家想过没有，这第三个人就是我们消费者自己，我们消费者用10元钱买了一个蛋糕，我们难道不是把蛋糕换成钱的第三个人吗？
如果我们都不去买蛋糕，不管是和面的还是做蛋糕的一分钱都别想分到，不是吗？但他们并不担心，天下自愿前来把他们做出来的蛋糕换成现金却不求分配的人不计其数。对于这些具有无私精神的人，人们称之为消费者（我们每个人从出生就都是消费者），消费者也就是我们自己。一直在扮演那个实现价值却从未参与过分配的人。
而这时有人会问，我们确实是付了钱，实现了蛋糕的市场价值，可是我们也吃到了蛋糕啊！既然我们吃了蛋糕，我们还有什么权利来参与分配呢？
是的，你参与了价值的创造，同时你也吃到了蛋糕，但你仅仅是吃进去了成本——如果成本是4元，其实这里边你还参与了6元钱的利润创造。那么你现在觉得你有权参与这种你在其中起了决定性作用的利润分配吗？
有享云商的新零售：
一、所有的都是品牌，你认识的，在隔壁商场、隔壁超市你买得到的；
二、有享云商是一个移动端购物+创业平台，其打破了传统的层层代理、层层压货的微商模式，推出“体验即购物、分享即收益”的创业理念。
有享云商分销商（云店、云商、云客）无需进货发货，无需压货售后，只需要分享就能创造收益。
作为一家在健康领域深耕14年同时也是业界创新代表的企业，在去年已经开始了业务互联网化的探索，即将上线的有享云商正是“互联网+”行动计划的关键动作，旨在打造全球健康产业的“中国样本”。
“有享云商”实现高收益、零成本。无论是个人购买产品，还是消费者通过有享云商小店订购产品，或是下级分销商订购任何产品，有享云商分销商即可以获得收入。与此同时，参与有享云商还可以实现无库存压力、无物流压力、无售后压力等，并且所需要的推广素材统一由有享云商传播，因此有享云商分销商只需分享，便有机会收益。
有享云商城，很简单，就是换个超市买东西，因为在别的超市消费完就完了，而在有享云商城，消费完钱会自动跑回你家！
“新零售”是马云一不小心说出来的一个概念。名人说什么，什么成概念。就好比偶随便说一句话就会传遍大江南北一样。
首先，要搞懂“新零售”是什么，就必须要搞懂什么是“旧零售”。
对于现在的人们来说，“旧零售”有三大模式：地商模式、电商模式、厂商模式。
地商模式：指的是我们线下传统的实件店零售模式。
电商模式：指的是通过互联网网店进行买卖的零售模式。
厂商模式：指的是厂家不经过任何中间商直接把产品卖给消费的零售模式。
以上三种零售模式，是一步步发展起来的，对于现在来讲，发展的过程是消费升级，但也是模式共存，谁也没有真正地“颠覆”谁。
买一包盐或一瓶酱油，不可能网上买吧，更不可能直接找厂家买吧，还是楼下便利店更方便更划算。
但我要买一件价格非常高的产品，那我得认真到网上找找哪个品牌商或厂家更有实力。
所以，对零售业来讲，现在就是这么一个情况，三种零售模式“互相竞争”又“互相共存”。
但社会是要发展的，企业是要赚钱的，消费者是需要更好的产品和服务的，怎么搞？
一帮脑子比较聪明的人，提出了一个概念，叫做“新零售”，意指线上与线下加上物流相结合，形成一种新的“零售模式”。
实际上就是，把三种旧的“零售模式”结合起来，形成一个“新物种”。
上面废话一大堆，建议性子比较急的朋友可以直接看下面的公式：
1、地商模式=工厂–代理–商店–消费者
2、电商模式=工厂–网店–消费者
3、厂商模式=工厂–消费者
4、新零售模式=地商模式+电商模式+厂商模式
懂了没？
一、中国零售业发展历程
二、什么是新零售
三、新零售崛起的历史背景
四、新零售核心要素：人、货、场
五、洞察中国消费增长
六、互联网巨头在新零售上的布局
七、新零售时代背景下，品牌应该如何变革
在新零售的浪潮中，品牌应关注三大主题、六大领域的变革，以立足于不败之地。
主题一:明道
• 企业经营应当以消费者为中心，重构人货场，全面优化消费体验
主题二:优术
在研发生产与物流供应链领域，主要的变革主题包括:去中心化/消费者定制化生产、以场景为中心的消费组合、打造柔性智能化的供应链在营销方式与消费者运营领域，主要的变革主题包括:真正理解消费者/在各个场合拥抱消费者、打造营销闭环/利用数据反复学习提升、将营销理念从“品牌费用”向“品牌资产”转变在通路管理与零售物种领域，主要的变革主题包括:减少损耗/降低通路成本、通路管理中寻找透明与冲突的平衡、通过新技术/数据提升消费者体验和零售效率。
主题三:立本
• 主要关注，新零售下的组织与运营模式及大数据及新科技的发展对拥抱新零售的各项具体举措可提供的支持，新零售通过打通数据壁垒，使品牌全、准、快地了解消费者，赋能人、货、场重构;提升消费体验的同时，最大化品牌产出和运营效率。
在新零售的浪潮中，品牌应关注三大主题、六大领域的变革，以立足于不败之地。
为什么盒马鲜生不想让你来店里吃东西？
如果看盒马的点评，大家提到更多的是种类多、或者新鲜而不是味道好。就餐区的面积很小，大部分时间都在排队，盒马鲜生不会做生意吗？为啥不雇几个大厨把味道做的更好，然后把就餐区再扩大一倍呢？
新零售，通俗点讲就是：让实体店消费具备网购的便捷，同时又要比网购还快速：从下单、配送到收货，这段时间通常控制在1小时左右，当然也可以在你预约的时间
2016年10月，马云在云栖大会上首次提出「新零售」概念，之后，新零售成为了热门商业概念，盒马鲜生、无人便利店等全新零售业态层出不穷，令人眼花缭乱。
2017 年 4 月，马云在 IT 领袖峰会再次提及新零售，并对新零售进行了比较详细的阐述。他谈到，线下与线上零售深度结合，再加智慧物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。
在特定的背景基础——“双升”驱动，在技术升级与消费升级驱动下，新零售愈发风生水起。
技术升级为新零售提供发动机
云（云计算、大数据）、网（互联网、物联网）、端（PC 终端、移动终端、智能穿戴、传感器等）构建起“互联网+”下的新社会基础设施，为新零售准备了必要的条件。
一直以来，零售商依赖于数据塑造与顾客之间的互动，通过信息技术推动商业向顾客深度参与的方向发展。最初阶段是 POS系统引入店铺，获得基础数据，并在此基础之上发展会员制度。
第二阶段利用互联网的发展，通过移动端和社交媒体获取有效的消费者信息。
第三阶段，伴随近场感应终端、应用场景定位、虚拟试衣镜、传感器、大数据、移动终端等技术，完善商户线下应用场景，实现设备与人之间的实时互联。
第四阶段，通过远程无线技术（LoRT）搭建物联网，并通过物联网将信息实时传输给有关系统和终端用户，使得无论消费者身在何方，都处于智能设备访问范围之中，从而使得零售商能够从互联的零售系统和设备之中采集数据，并通过智能系统驱动优化操作。
我国目前的零售业发展正在跨过第二阶段，很多企业进入第三阶段：通过场景服务运营商提供整套“互联网+”的解决方案，实现Wi-Fi 覆盖和i-Beacon 应用进行场景定位，并通过近场感应终端、传感器等技术，实现对消费者购物轨迹的全流程追踪。
伴随着物联网技术的成熟以及在零售领域的应用，零售业对技术的应用将进入第四阶段，即物联网+零售，零售行业的服务边界进一步扩展。以天猫为代 表的新零售平台，通过其云计算、大数据、人工智能等互联网底层技术能力，链接品牌商、供应商、分销商、服务商等零售业生态伙伴，向着自助化、智能化发展，形成全新的商业基础设施，全面赋能合作伙伴，与消费者产生全新的链接和互动。技术发展为新零售产生提供了土壤，新零售沿着如上轨迹产生、发展、成熟。
消费升级为新零售增强牵引力
居民消费购买力日益攀升，消费主体个性化需求特征明显，消费主权时代到来，对商品与消费的适配度提出了更高的要求，同时对零售升级产生了巨大的牵引力。
消费购买力提升、消费主体更加个性化。
目前，18-35 岁的新生代和上层中产及富 裕阶层构成了我国的消费主体。他们更加注重商品和服务的品质、品牌，以及生活质量与效率。消费的档次被拉开，消费的“羊群效应”逐渐消失，排浪式消费基本宣告终结。与之相对应，个性化、多样化消费需求大规模兴起，渐成主流。消费者更加看重商品的个性特征，以期展示自我，而不只限于满足对物的需求。
个性化消费需求特点有三：注重心理满足，追求个性、情趣；强调商品或劳务内在的质的要求，如商品的时尚性、独特性和安全性；关注消费的文化内涵，如商品的欣赏价值、艺术价值和文化特质等。多样化消费需求主要体现在两方面：一是不同个体表现出越来越多样的消费需求；二是同一个体在不同生活场景或领域的消费需求可能存在较大差异。总体上，其特点可概括为“广泛性、个体性、情感性、多样性、差异性、易变形和关联性”。
新零售是2016年马云在杭州的云栖大会上提出的新零售概念出以来，
新零售所提倡的线上+线下相结合，消费场景就是线下的体现，弥补线上消费带来的体验感不足带来的劣势，同时将线下的资源带到线上。与此同时，将线上的资源向线下引导，形成线上与线下资源的互补。
目前社交新零售的应用十分广泛，特别在零售社区团购，同城配送，生鲜板块。
目前新零售主要用线上微信商城、小程序、app等这些工具来实现线上+线下的互通，实现转型。
在零售业的应用比较广泛，利用线上的商城以满足展示，选购，筛选，扫货购物等需求与浏览购买、结算、收藏、分享、物流查询、门店自提、线上客服等在线服务，成为方便满足客户在线上发起到结算一系列流程，之后便可以使用进销存系统对新的出入库商品进行扫描，日常仓库的入库、出库，到门店的入库、销售的整体流程通过小程序的方式转换为线上操作，实现了仓库扫码出/入库，门店下单进货，门店扫码销售，将繁琐的流程便捷化。
省去了之前繁琐盘点核实库存，补货盘货的大量时间，同时可以根据云客系统将客户录入、客户标签化管理、订单跟踪、绩效管理整合到云端，在互联网大数据的精确计算分析下，给店主和企业主们提供了清晰的数据体现，方便店主在经营的同时更好的进货，铺货，销售高峰期，减少不必要的货物积存，为企业的发展减轻了压力，也可以了解一下龙屹科技的新零售解决方案。
目前这种线上线下新零售的方式，已经被很多的商家企业证明了可行性，帮助越来越多的传统企业实现了转型，让越来越多的中小企业享受到互联网带来的商业红利期。
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