最为一个苦逼新手卖家，我查排行榜看到一个品牌Dare one，流量奇高，引起了我的关注，流量高到什么程度呢？【top100】dara one和daraone流量加起来高达22000+，吸引我的不是这个，而是高流的同时转化率奇低，流量分别为15000+/7000+，转化率分别为0.33/0.17，这会带来什么后果呢？有哪些误区？如何避免？
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最为一个苦逼新手卖家，我查排行榜看到一个品牌Dare one，流量奇高，引起了我的关注，流量高到什么程度呢？【top100】dara one和daraone流量加起来高达22000+，吸引我的不是这个，而是高流的同时转化率奇低，流量分别为15000+/7000+，转化率分别为0.33/0.17，这会带来什么后果呢？有哪些误区？如何避免？
评论 ( 9 )
这2个流量足够大，可以支撑产出，排名不会掉，还可以减少推广成本，把精力放在产品优化上，除非行业寿命到期，不然不会死，一个几年的金饭碗了
负面教材？一夜暴富？速成店铺？一日万单？ 你在问什么？
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以下是真事儿，如果不信，就权当故事看吧
从事女装羽绒服货源多年，曾看过一个开天猫七个月就赔了两千多万人民币的老板，而且他这两千万连流量都没有换到，全亏在库存上。
这位老板是在江苏省常熟市营业，这里是中国羽绒服的生产重镇，几年前因为欧洲债务危机，外贸的订单量少了很多，许多依靠以出口为主依赖OEM 的工厂生意一落千丈，有些厂家在此时不得已只选择上网销售。其中一家有17 年男装生产经验的工厂，过去主要销往英国及荷兰市场，它有60 多个员工，厂房近4000平方，平均每天可以生产3千件羽绒服，相对于当时其它网络品牌，这家工厂已有自行生产的优势，对市场的反应也可以比其它同行要来的快。它的经营者能根据多年的经验及现下的走势来判断备货量，一方面避免旺季到来时货可能不够卖，二来又不愿意受外贸订单减少的影响而停工。
于是，这位老板便以为网络电商的做法应该也「差不多」，而且对他的工厂来说，淡季时工人薪水较低、各方面成本也低、布料原料又充足，而这时候是传统商家「压货」的时间，他即在九月时就开始大批屯积冬天才开卖的羽绒服。当时他看来一切都是那么美好：自己能生产，量跟款都不是问题，成本又低，于是他就开了家天猫店，准备在网上销售。
一般服装厂单一个款式都是至少要一万件才接单生产，通常一款是两到三万件，热销款都在五至七万件左右，他看到一些网上销售的同行做的都不错，以为「在淘宝做做活动、买买广告」就能把货都卖出去。因此，最初他在挑选款式的时候就没有针对网络客户做定位分析，直接就照搬工厂的款式全上，商品的品质完全是照过去外贸加工的标准做的。
然而，在完全没有累积任何的销售纪录、没有打造「爆款（在短时间之内创造极高销量的单品）」的经验、也完全没有任何淘宝及网络销售的试炼情况下，就准备了「每种款式五万件」的备货量，店铺的SKU（保持库存控制的最小可用单位，就是商品的最小分类管理，一个款式有五个颜色就是五个SKU），一直保持在25 个款式左右，但是最终他的天猫店没有出现过任何一个热销款。
这位以简单又粗暴的方式，「把线下品牌成功经验带到网络的新品牌」中经营的老板，原以为两者模式都差不多，可是其实市场、客群都完全都是不同的。他经营一段时间后毫无起色，就开始病急乱投医，把商品的售价拼命往下调低，想要先赚点流量跟知名度，结果更惨，许多买家都认为「便宜没好货」 ，而且低价带来的客人都是没有回头率的，因为这类客人就是为了便宜而来，对其他高价商品或是之后如果调高售价的商品是完全不买单的。
尤其， 在淘宝的整个竞争场域上，往往充满了没有最低价，只有更低价的卖家。在一连串的降价策略无效之后，这位老板已经不知道该如何制定价格了。
至于他在营销的推广上，店铺完全依赖直通车，就是买关键字，他花了平均「点一次五块人民币」的费用购买，结果直通车带来的总成交额还不够他开直通车的总费用。眼见入不敷出，只好裁员。他为了在淘宝做生意，甚至还进驻了专门的电子商务园区──就是那种提供了包括办公室、仓库、物流服务、光纤网络、甚至摄影服务的园区，有点像地方的软件园区，而仓库跟办公室的租金一年是15 万人民币，其余如摄影、美工外包，或是「视觉外包」（就是一手承包包括摄影、美工、设计及品牌包装企划）等等，有按件也有按天、按时收费的成本，他的视觉外包平均一小时花1 千2 百元人民币，员工包吃包住，平均一个人一个月4 千元人民币。在经营不顺遂后，这家原本 16 人的公司，一下缩到 8 个人。
为了摆脱之前带给客人的廉价感，而且眼看就要进入冬天的羽绒服销售旺季，于是他又决定调高价格，但因为缺乏品牌的概念，也不懂客户经营，更不懂经营其它平台引进流量，所以也无法培训员工，而且原来出口国外的衣服尺码及款式各方面都跟内销市场不同，因此客户给他店铺的评价跟感觉都不太好。
这恶性循环还没完。在发现「涨价之路」行不通之后，店铺的单品又调回原本的低价，所有衣服的毛利率差不多10％左右，每天的「UV」（独立用户数量，一天内同一个IP 只会被记录一次）量在9 百到1 千左右，每日成交量只有二十多单。他原本成本价70 多块人民币的羽绒服上了「聚划算」，只卖99 块并且「包邮（免运费）」，再加上各种营销费用、退换货费用，结果就是卖越多却赔越多。
总计七个月内，这位老板换了三个运营店长，每个月薪都在1 万元人民币以上，但平均每个人只做了两个月，他自己也承认他是外行，可是又爱管事，看生意不好就进来插上一脚指挥大家，而且最要命的是，有时听了朋友的一句话回来就立刻改变做法，还没做出结果马上又变，朝令夕改的结果就是打乱整个店铺的经营节奏。
最致命的一击是：这位老板又没有先熟悉淘宝严格的卖家管理规则，使得他的店铺还曾被扣分到禁止所有营销活动。他的心情每天跟洗三温暖一样上上下下。他最初想挟自有工厂，以自产自销不用担心供货及调货问题的优势进军，最后也只能黯然以关店认赔收场。
十年淘宝，让许多小卖家成为了日进斗金的大卖家，但也有很多投入者一开始就注定要关门或是转型失败被淘汰。
许多人在做网店之前没有任何做生意的经验，低价、广告这两种最原始的方式也是这些人面对问题时唯一能想到的，广告成本会越来越高，而一味降价这种纯促销做法也不会给自己带来长远的利益，甚至会加速自己的灭亡。
现在，要开一家淘宝店已经很难了，天猫店经营得好则绝对比局外人想像的更困难。相较于目前淘宝的流量费用，从外部引进流量的成本明显低上很多，网络本来就是一个比流量的世界，小卖家花百分之二十的佣金费用买流量，金额可能还远低于大卖家佣金的百分之二；因此，绝大部份的流量永远是掌握在大卖家的手中，如何在外部引进流量，应该是目前所有淘宝一般卖家最重要的课题，否则在淘宝站内硬拼的结果，小卖家一定是惨兮兮。
光就这一点，我几乎可断定完全没有淘宝经验的人上了淘宝开店，大概都会比自己想像中还要快就关店，而且很可能是迫不及待的关店，因为要经营下去实在是太痛苦了。
最怕最怕最怕手残
然后你就活动价格设置错误。活动时间设置错误，优惠券设置错误。
最近最负面的大概就是意尔康男鞋优惠券设置错误，然后一波血崩
全行业价格最高的店
老板让美工把优惠券做成这样
带闪动的呦。
电商运营十大失败典型案例：
1、单纯卖货思维；
2、无优质内容生产能力；
3、单纯KPI思维；
4、对新媒体缺乏认知；
5、唯技巧技术至上；
6、纯事务派；
7、无前瞻及战略眼光；
8、唯赚钱至上；
9、投机不投入思维；
10、“弹”尽粮绝。
下面就对以上电商运营十大失败典型案例逐一进行分析，某些案例如果你似曾相识，那说明这个分析是货真价实的案例，因此，进入正题之前，请知晓本文原则：欢迎对号入座，雷同为刻意，巧合是正常。闲话少叙，连锁卖为你一一道来。
一、单纯卖货思维
点评：这是传统品牌的传统营销思维在电商运作上的继续，或者说还是以传统的营销思维来做电商。其实，传统品牌在传统渠道也是卖货的思维，说白了卖货的思维就是批发的思维。
要么闭门造车整一盘货，要么跟随抄袭大牌整一盘货，像服装行业就是跟在欧美流行杂志或大牌后面，然后，整个市场都好像用的是同一个设计师。这种卖货思维就是在货品开发之前，没有全盘规划，在推向市场之后根本不管销售如何。本来做批发就是一锤子买卖，代理商把货拿回去了，管你卖不卖的。
当用这种卖货思维来做电商就立即凸显了二者的冲突，电商的本质是零售，而零售讲究的是品牌整体的运营能力，需要的是品牌各种资源的整合和匹配。
具体表现：
1.抄袭山寨一盘货；
2.随便到批发市场组一盘货；
3.反正仓库大把库存，是最典型的想法。
思想根源：
根深蒂固的传统品牌的传统营销思维在电商运作上的经典体现；
卖货思维就是批发思维；
传统营销对品牌建设的缺失在电商运作上的体现。
二、无优质内容生产能力
点评：品牌是优质内容的综合体，电商店铺和实体店铺一样都是优质内容的情景化和剧场化的再现。无论是在实体店表现优异的品牌，还是在电商运作方面出类拔萃的品牌，他们无不体现这点。反之，那些死去的电商和即将死去的电商，都缺乏优质内容的生产能力。
无数死去的电商先烈无不揭示了一点，这种没有内容生产能力的电商，他们只知道粗暴的打折促销活动。在实体店，坐等顾客上门，在电商则完全依赖平台的流量;这种没有优质内容的品牌，给人的感觉大多低端、粗制滥造，没有鲜明的品牌逼格。
具体体现：
1、根本没有策划创意部门；
2、对网络媒体的应用一无所知；
3、只是电商平台的寄生虫；
4、完全依赖促销活动生存。
思想根源：
1、还是传统营销思维主导电商运作；
2、对电商的实质缺乏有深度的理解。
三、单纯KPI思维
点评：新浪微博上流传一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，大家知道绩效即为KPI。如果说真的是绩效主义毁了索尼，那么，国内无数传统企业都毁在这个时髦的概念上。在国内，凡是时髦的概念，土豪们必然都有兴趣去学去做，凡是土豪们去学去做的概念，必然会在实际执行中扭曲。很不幸，很多品牌的电商运作也就是死在这扭曲的KPI上。
这扭曲的KPI到了什么程度呢?土豪连一毛钱都要算出投入产出比，现在换了一个时髦的说法叫转化率。如果你要是觉得在转化率上没有办法说服土豪，那么就不要和土豪谈任何所谓的方案。
比如，和土豪谈新媒体营销，土豪必定要说，我这条信息放出去你必须给我带来多少转化率。或者说，我给你多少钱，你必须给我带来多少销售。简单，粗暴。
具体表现：
1、凡事必大谈转化率。
2、KPI为核心，无任何试错机会。
3、策划创意乃至任何创新都是不可能的。
思想根源：
1、想赢怕输：就是想投点钱试一下，但绝对不要亏本，有得赚才继续做；
2、变相的管理监控，以为这样就可以牢牢的把员工管好。
四、对新媒体缺乏认知
点评：我曾经说过，很多品牌的电商店铺其实就是互联网世界的一个“信息孤岛”，除了依赖电商平台自身的推广工具之外，几乎，这些电商店铺是“与网隔绝”的。后来，发展到在微博、**群、**空间发各种令人不厌其烦的促销广告。但从根本上来说，这种简单粗暴的促销信息的推送，对于店铺与网络世界的沟通，起不到任何的作用。
时至今日，很多电商店铺的“信息孤岛”的状态仍然存在，更遑论什么社交电商。也就是说，他们对于新媒体的理解仍然是一无所知：他们把在微博微信注册个账号就是认为是新媒体营销，他们把复制黏贴的心灵鸡汤就视为内容生产，他们把自吹自擂的软文就是当作是品牌传播。
具体表现：
1、一窝蜂的成为微信营销微营销传销培训的猎物；
2、一窝蜂的注册微信公众账号，然后不到几个月就不知道要发什么内容了；
3、还是在**群、**空间、微信微博发促销广告；
4、以为在百度投关键词就是网络营销。
思想根源：
1、还是以传统营销思维主导；
2、对于新媒体将在品牌营销中乃至在电商运作中的地位一无所知；
3、对于新媒体营销的运作道听途说。
五、唯技巧技术至上
点评：现在关于电商运作的各种技巧技战术的分析、运用、实战的书籍可以说是汗牛充栋，微博微信上也大多是此类信息，而且这些技巧技战术都是完全依附于淘宝天猫而来。也就是说，在很多人的眼里，淘宝天猫就意味着电商，但是还是要说，虽然淘宝天猫占据电商绝大部分的份额，但不是意味着他们就是电商的全部。
我们花了太多时间来研究淘宝天猫各种乱七八糟的规则，而且这些规则年年在变，时时在变。以至于，很多人都以为搞通搞透这些规则，电商运作就会一马平川，什么流量转化率都是手到擒来。
而现在，恰恰是这些精通技巧技战术的店铺深陷困境，可以说，技巧技战术并没有挽救他们。
众所周知，店铺之所以要苦苦研究技巧技战术就是为了引流，就是要通过平台给的各种推广工具、技巧技战术把流量导入到店铺。当然，这些技巧技战术可以带来一部分流量，但绝不是全部。
我在性感营销新浪微博上的一段话：我一直固执的认为所谓的电商运营技巧虽然对店铺有帮助，但远远不是根本的解决之道。整个电商池子里的水不够而且水源有限，阿里和新浪合作就想着从微博引流过去，但似乎成效不大，现在卖家都已经患上了流量饥渴症，靠技巧性运作带来的那点涓涓细流根本满足不了卖家的如饥似渴。平台是赚钱了，但苦了卖家。
具体表现：
1、技巧技战术的掌握成为电商运作的全部；
2、流量饥渴症。
思想根源：
对电商以及运作根本没有深度的认知和理性的规划。
六、纯事务派
点评：大家知道，现在在进行电商运作的绝大部分人都是传统品牌转型而来，这些土豪在实体渠道都是通过自己的苦苦打拼才获得今日的成功，所以说，他们都是真正的实干家。这些实干家们在电商事业上是默默打拼、任劳任怨。他们的口头禅就是“做实事，多干活”。任何与其价值观、认知、思维有偏差的想法都被他们视为吹水、理论、不切实际、不能落地等等。
他们在实体渠道确实是依靠自己的真材实料创下了品牌的一片天地，这让他们养成了一种只知道干活，而疏于思考的习惯。他们收获了结果，但他们始终不知道这结果是如何来的。就像今天，在电商运作方面，他们依然收获了亏损、迷惑等等结局，但他们依然不知道是什么导致了这一切。
具体表现：忙
思想根源：乱
七、无前瞻及战略眼光
点评：没有规划，没有战略，这几乎是当下所有的品牌在电商运作的现状。有的是来清理库存的，有的是有点闲钱拿来玩玩的，有的是在实体渠道走投无路的，总之，鲜有对电商运作有着清晰的科学可行的战略规划。
为什么没有规划呢?一方面是纠结是实体渠道被电商冲击，实体渠道这个大本营不能丢。其二，电商只是品牌可有可无的一个下水道。其三，对于电商在品牌中所起的作用乃至品牌未来发展的匹配上都没有清晰的认知。
电商成为大多数还依赖实体渠道销售的品牌的一个名符其实的鸡肋：看着别人在电商方面搞得如火如荼，心有不甘。做吧，却心有余而力不足。
具体表现：
1、得过且过；
2、品牌销售的附属品。
思想根源：
以实体渠道为主，电商是下水道。
八、唯赚钱至上
点评：做生意当然要赚钱，这是天经地义的。但谁都知道，想要赚钱，得有投入，赚大钱，得有团队，想要靠品牌来赚大钱赚长久的钱，更需要牛逼的团队更大的投入。
就是这么个浅显的道理，偏偏在很多电商从业者这里遇到了问题。在他们看来赚钱是一定要的，而且只有赚钱才是最重要的。于是，在赚钱至上为核心思想的指导下，组建了以平车工、仓库管理员、修理工等等为核心的电商运作团队。大家不要以为我在开玩笑，在很多传统企业里，电商运营的团队差不多就是从各个部门抽调组成的“草台班子”。
你以为土豪们不想请专业的牛逼的人来吗？当然，但是，投入太大，不如在公司随便找几个人慢慢来摸索。这一摸索不要紧，一下子把电商摸进了水坑。
具体表现：
1、草台班子；
2、一切以省钱为。
思想根源：短视
九、投机不投入思维
点评：讲个案例：有某土豪，准备上马一个新项目。召集人马准备开干，从最初的2013年12月立项，2014年3月电商店铺必须开业，这已经史上最离谱的规划了。然后到2014年9月上市，这样大跨度的变局，又已经让人瞠目结舌了。期间，召集所谓营销精英智囊团进行项目研讨，又80后提出搞一个微电影即可引起90后关注，进而引爆市场，打响品牌销售第一炮。土豪听后立即采纳执行。问：电商店铺这块怎么配合?土豪居然支支吾吾而言其他了。
这个案例最经典的就是幻想以一个微电影去引爆市场，一个新品牌，一个新的电商店铺，居然就靠一个微电影，这种罔顾基本商业逻辑、听起来似乎是天方夜谭，但确实是真实的发生了。为什么会出现这样的怪事呢?说白了就是土豪的投机心理，毕其功于一役，以区区一个微电影就能打下一片江山，这是多么诱人的事情，任何人都无法拒绝这来得有点突然的幸福。而这样的事情，在很多运作电商的土豪身上都有发生，而且也必将继续发生。
具体表现：幻想
思想根源：投机
十、“弹”尽粮绝
点评：融资，花钱砸市场、冲销售额，以此获得更高的估值，再进行下一轮融资，不停地把上市的时间往前提，一旦“变天”，续融资跟不上，必轰然倒塌！
不错的问题，正好用我之前一篇分享回答下：
简单整理下近几年遇到的店铺死法，基本为自己亲身或者间接经历，绝非道听途说，欢迎评论补充。
外部篇
1.巨头空降入局当搅屎棍。
俗话说，大哥吃肉，小弟喝汤。但行业里有个不想赚钱的TOP时，小卖家很可能连汤都没得喝。 常见于标品类目，如我比较熟悉的行车记录仪、机油等。
做电商最悲哀的不是技不如人，而且人家带着战略目的陪你玩，压根没想赚钱，成本300的东西299卖，就是要把市场做烂，小卖家怎么和人家玩？
非标类产品可以通过差异化功能、服务占据细分支类入口；
标类基本翻盘希望渺茫，尽可能卖一些巨头看不上的产品走一些量了。
2.平台政策、职业打假、刷单被抓、同行下套等外部风险
一个价格欺诈罚20万，一个极限词5-10万的例子，今年没过半就已经见过不下二位数的惨案了（一起发生在自己身上），上次去工商喝茶的时候人家就聊起：去年这时候他们分局打假的老面孔也不过四五人，到今年这个人数已经翻了快10倍。
平台变动的例子就说一个：以前做洗漱包类目时销量一直靠前，某次变动把化妆包整合到一起变成洗漱/化妆包类目，从此豆腐块永远只有那些6、7块包邮，销量10万+的货色。
内部篇
1.线上线下利益矛盾，常见于传统品牌电商部
价格能不能动？区域经销商会不会反对？是否要开辟线上专供SKU？平台的活动促销能不能配合？如果涉及线下门店服务的，销量的KPI最后算谁的？
这些说穿了只是利益分配纠纷，只要有人让步就能解决，关键在于公司是否有坚持做线上的决心和强硬坚决、不和稀泥的领导。
2.赏罚不分明，缺少激励手段或问责制度过于严苛
运营是个非常需要个人主动性和创造性的职位，缺少激励、或经常接锅，很容易让团队变成多一事不如少一事的老油条。我现在团队的原则是：超额完成任务立即奖励，创新试错失败不予惩罚，当然这是在我知情并且允许的前提下。
3.运营稍有起色，为寻求扩张，空降高管，外行领导内行
老板认为运营无法胜任大团队管理，必须找一名有资历的经理人，多为外企中层、咨询公司骨干，线下营销经验丰富但无线上运营经验，做事讲究规则流程和数据参考，和信奉小步试错的原运营团队格格不入。
4.老板过度信奉丛林法则，鼓励团队内斗
可能被韩都衣舍的小组制洗了脑，见过最夸张的：上个厕所都要给电脑锁屏加密，生怕被同事挖坑。
在资源宽裕、团队积极性不高的前提下丛林法则有一定效果，但如果本身不是行业TOP，各种资源高度紧张的情况下还不能集中协调，达到最优分配，那只能起反作用。
5.团队震荡，运营离职交接不当，甚至拉团队走人
我始终认为运营的交接是个无法避免但非常重要的问题，一个有心的运营，在离职交接的时候甚至无须疑挖坑下套，只要有意无意略过一两个细节不做交代，都会让公司和后来接手的运营非常难受。如果店铺本身已经做得烂透了，可以无视这个问题。
产品篇
1.盲目扩张品类，新增品类严重滞销，占用库存和现金流
小类目切入大类目，要比反过来难得多，还是举洗漱包的例子，以前的洗漱包TOP2店铺，突然改变战略做品牌冲锋衣，结果被骆驼、探路者等打得满地找牙，再回头连TOP2的地位都保不住了。
2.品控出现严重问题，产生的大量退货、售后与差评搞垮店铺
例子太多了，这个都懂。
本篇只是简单的原因分析，其实还是理想化了，实际中一个店铺的死亡原因往往是以上几个问题的综合，比纸上轻描淡写几句话要复杂得多，也沉重得多。
不好意思，一时疏忽写错店名，更正为Dare one。一字之差 千壤之别 该店平均客单价估计约为1500元左右 DSR4.5 月销约100单 求分析
循序渐进，功力不到家直接找张三丰挑战，求虐啊